Выпуск №63: Какие компании выживут в этом столетии

Организационное устройство компаний, характерное для XX века, не обеспечивает успешной деятельности при быстрых переменах во внешнем окружении, пишет профессор Гарвардской школы бизнеса Джон Коттер в книге «Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования».

В обозримом будущем не следует ожидать ослабления темпов перемен в мировом бизнесе. Кроме того, в большинстве отраслей экономики в ближайшие несколько десятилетий ожесточенность борьбы за лидерство должна возрасти. Предприятия повсеместно столкнутся с колоссальными рисками и удивительными возможностями, существенно превосходящими сегодняшний уровень. Причины тому — глобализация экономики с одной стороны и связанные с этим процессом технологические и социальные тенденции — с другой.

Как показывает опыт, организационное устройство компаний, характерное для XX века, не обеспечивает успешной деятельности при быстрых переменах во внешнем окружении. Из-за этих перемен организационная структура, функциональные системы, производственные механизмы и корпоративная культура теперешних компаний скорее препятствуют, чем способствуют прогрессу бизнеса. Если, как предсказывает большинство экспертов, непостоянство в деловом окружении будет нарастать, типичные компании уходящей эпохи окажутся своего рода динозаврами, которым суждено исчезнуть с лица земли.

Так как же будут выглядеть предприятия, которые смогут выжить в наступившем столетии? Предположения относительно будущего всегда рискованны, однако я попытался представить на суд читателя некоторые свои соображения.

Командный стиль работы топ-менеджеров

В устойчивом мире, где изменения происходят редко, любым организациям нужен в качестве главы хороший управляющий. Командный стиль работы при этом не требуется. При эпизодических изменениях в окружении компании возникает необходимость в командной работе, чтобы от- реагировать на происходящее, но в период затишья прекрасно срабатывает старая модель. Однако в мире непрерывных изменений работа в команде необычайно полезна для дела и требуется едва ли не постоянно.

Даже самые одаренные руководители, соприкасаясь с постоянно изменяющимся внешним окружением, не располагают достаточным временем и специальными знаниями, чтобы переварить быстро устаревающую информацию, касающуюся конкурентов, потребителей и технологических инноваций. Не хватает у них времени и на то, чтобы разъяснить смысл серьезных решений сотням, а то и тысячам сотрудников. Среди них не часто встречаются харизматические лидеры или люди с особым даром убеждения, позволяющим без посторонней помощи обращать многочисленных сотрудников в стойких сторон- ников перестройки.

Как мне представляется, для передачи полномочий в высшем руководстве фирмы вскоре не нужно будет выискивать человека, который смог бы заменить уходящего, ведь при решении вопроса о преемственности можно ограничиться подбором руководителей, способных образовать сердцевину будущей команды. Если новый генеральный директор с первого дня своего назначения будет контактировать с уже работающими ключевыми фигурами этой команды, то почувствует себя намного увереннее при формировании группы реформаторов. И тогда вместо того, чтобы тратить месяцы, если не годы, на создание команды, все можно будет сделать гораздо быстрее.

Также могу представить себе, что наступит день, когда из списка претендентов на повышение в должности будут вычеркивать законченных эгоцентриков, равно как и «гадюк», безотносительно к тому, насколько они умны и приятны в общении или насколько трудоспособны и блестяще образованны. Такие люди губительны для командной работы. Уже вчера они существенно осложняли работу, а в сегодняшних стремительно меняющихся условиях последствия их поступков могут оказаться пагубными.

Ни одна из вышеназванных идей — предоставление руководящего положения целым командам вместо отдельных лиц и отстранение от руководства интриганов и непомерно эгоцентричных людей — не принимается без ожесточенного сопротивления. Решение проблемы преемственности путем передачи полномочий команде руководителей — мысль достаточно радикальная, особенно для Соединенных Штатов Америки, где сильны традиции индивидуализма. Гораздо привычнее видеть, как препятствуют служебному продвижению людей с умом и талантом, но представить себе, что интриганы и непомерные эгоисты уйдут с ключевых позиций без сопротивления, было бы наивно. Вообразим себе следующий диалог:

— То, что вы предлагаете, смешно. У Ника блестящие способности, и он полон энергии. Какой пример мы подадим нашей молодежи, если он у нас не пойдет на повышение?

— Зато мы дадим им знать, что заботиться о собственных интересах в ущерб интересам компании — неприемлемо.

— Ну как вы можете утверждать, что он не проявляет заботу о нашей компании? Согласен, он немного эгоцентричен, но таково большинство талантливых людей.

— Но почему он стольких восстанавливает против себя?

— Они завидуют ему. Всем, у кого недюжинный талант, приходится страдать...

Думаю, здесь уместен довод, что новый подход с командной преемственностью позволит упростить принятие решений о назначениях на высшие посты. В этом случае не придется выискивать неуловимого кандидата, который сможет одним прыжком оказаться на самом верху 5398: административной пирамиды. Я также считаю, что ныне действующие тенденции (например, аттестация по методу «360 градусов») работают на искоренение интриганов и эгоистов. Тем не менее такие изменения в механизме преемственности по-прежнему вызывают дискуссии, и легко эти изменения не наступят.

Делегированное управление дает скорый успех

Находятся футурологи, предсказывающие исчезновение в XXI веке управления в его привычном виде. Всякий занимающий ответственный пост, по их мнению, станет провидцем и вдохновителем. Всем настроенным прозаически (например, обеспокоенным, правильно ли рассчитан объем запасов) уже не найдется места.

Такой взгляд не реалистичен. Даже в мире быстрых перемен должны быть люди, отвечающие за ожидаемые результаты деятельности пред- приятия в любой момент, ибо в противном случае база поддержки руководства компании сократится. Достичь лучшего будущего напряжением всех сил — превосходная цель, но если краткосрочными выгодами не удастся доказать, что курс выбран верно, то шанс целиком реализовать планы на будущее вряд ли представится вновь.

Организации того типа, о котором мы говорим, пере- дают значительный объем власти на нижние этажи иерархии, поэтому налаживание четкого управления предполагает, что работники воспользуются своими полномочиями со знанием дела. Это, в свою очередь, означает, что они должны получить достаточно навыков управления и помощь соответствующих специалистов. Однако в наши дни, даже если мы и встретим рабочих, выполняющих управленческие обязанности, то обнаружим, что на курсы их никто не приглашал и шефства по управленческим вопросам не предлагал. Вместо этого и курсы обучения, и функциональные системы фирм продолжают строиться согласно потребностям сильно раздутых штатов среднего звена менеджмента.

Для изменения сложившегося положения нужно не столько заниматься техническими или экономически- ми вопросами, сколько добиться отступления руководства с устаревших позиций. «Наши курсы — только для менеджеров», — заявляют некоторые, имея в виду, что для получения знаний сначала следует занять известную нижнюю ступеньку в должностной иерархии. «Мы не можем предоставить эту информацию всем желающим», — говорят другие в ответ на предложение внести изменения в системы контроля. «Но почему не можете?» — спросите вы. Есть три варианта ответа.

1. «По соображениям безопасности». Вопрос лишь в том, чьей именно безопасности? Смогут ли повредить фирме сведения о слабых результатах какого- нибудь отдела или о низком качестве какой-либо продукции, ставшие достоянием гласности? Или же не в своей тарелке будут чувствовать себя несколько управленцев, а кому-то достанется исправлять ситуацию? 

2. «Потому что далеко не каждый сможет правильно воспользоваться этой информацией». Это тоже звучит неубедительно, так как если научить людей, то они смогут все. 

3. «Из-за значительных расходов». Странная логика! Если передать управленческие функции работникам, 
то обязанности, которые обычно выполняют менеджеры с окладом от $50 000 до $200 000 в год, будут выполнять люди, получающие от $20 000 до $50 000. Если только избавиться от излишних должностей менеджеров среднего звена, то экономия по фонду заработной платы в любом случае превысит затраты на обучение управлению или на новые информационные системы.

Организация, в которой широко распределена управленческая ответственность (что предполагает иерархию облегченного, плоского типа), всегда располагает существенно большими возможностями для маневра по сравнению с той, где велика доля менеджеров среднего звена, не желающих никаких изменений. Лишь одно это обстоятельство вынудит вводить делегирование полномочий в ближайшие десятилетия и не считаться ни с какими отговорками.

Избавляться от излишних взаимозависимостей

Во всех организациях имеются ненужные внутренние взаимосвязи между отдельными людьми и группами сотрудников. Например, руководство дочерней компании в Германии решает все вопросы только после согласования с головной фирмой. Аудиторский отдел в штаб-квартире компании еженедельно рассылает по заводам отчеты, общий вес которых составит, пожалуй, сотню фунтов, хотя получатели предпочитают их не читать вообще. Из-за неурядиц, происходивших в 1965 году, был установлен порядок, в соответствии с которым инженеры должны устраивать презентации своих разработок маркетологам и производственникам. Подобные совещания устраивают до сих пор, несмотря на то что за это время успели появиться информационные технологии, способные предоставить те же сведения значительно быстрее и легче. Находятся компании, где примеры бесполезной взаимозависимости встречаются на каждом шагу, что сильно осложняет проведение кардинальных перемен. Хотя стороннему наблюдателю подобные ситуации могут показаться просто глупыми, сами сотрудники склонны, возможно нехотя, мириться с ними, так как изменить привычный порядок необычайно трудно.

В XXI веке нестабильность делового окружения заставит значительно большее число организаций быстро и с минимальными затратами координировать деятельность своих структурных единиц. К разнообразным формам внутренней взаимозависимости — не приносящему никакой пользы наследству предыдущей эпохи — станут относиться куда менее терпимо. В этом смысле организация наступившего века, по всей видимости, будет значительно чище от пережитков прошлого. Намного рыхлее станет сеть структурных переплетений, тоньше — слой пыли процедурных условностей. Вопросы будут решаться проще и быстрее.

С ускорением динамики делового окружения еще более возрастет заинтересованность компаний в непрерывном избавлении от ненужных взаимозависимостей. Эффективная организация не станет дожидаться, пока клубок внутренних связей разрастется до того, что фирма станет неуправляемой. Руководство предпочтет заново определять их целесообразность, с тем чтобы ликвидировать самые ненужные.

Тех, кто не допускает возможности такого развития событий, я хочу заверить, что отдельные примеры этого уже существуют, правда их немного. Мне известны несколько компаний, руководство которых одержимо стремлением контролировать внутренние связи, так чтобы они оставались на предельно низком уровне, диктуемом обстановкой на рынке. Справляться с такой задачей нелегко. Те, кто поддерживает эти взаимосвязи, приобретают власть и, как правило, не хотят добровольно ее отдавать. Устойчивые связи формируют привычки. Непросто решить, какие взаимозависимости действительно необходимы, а какие являются пережитками прошлого. Особенно это трудно сделать, когда не выработаны панорамное видение перспектив и стратегия развития организации. Тем не менее в наши дни некоторым руководителям это вполне удается, так как они уделяют данному вопросу самое пристальное внимание.

Источник