Дайджест Капитали$та «Финансовая свобода» №22: Как строить бизнес в Японии
Начать свое дело в Японии почти невозможно без связей и надежных местных партнеров. Как их выбрать и где искать свободную нишу?
Когда после инвестиций в Эмираты, Саудовскую Аравию, Индию, Бразилию и другие страны наша команда стала смотреть на другие рынки для входа, на первом месте оказалась Япония. Вы не поверите, но одним из преимуществ страны, выглядящей суперсовременной и насквозь цифровизированной, оказалось то, что там очень много ниш с устаревшими технологиями: в логистике, дистрибуции и других — за исключением разве что сферы услуг. В Японии мало стартапов, и с точки зрения интернет-бизнеса у них много чего не хватает. Например, хотя домашних животных очень много, там нет сервиса по выгулу собак. Стартапы, которые есть, — это очень нишевые фирмочки, которые не конкурируют с гигантами.
Конечно, мы ориентировались не только на отсталость рынков. У нас есть десять параметров успешности бизнеса, и мы поняли, что Япония по ряду параметров с большим отрывом опережает и Европу, и Китай.
Правила вежливого отказа
Почему же, несмотря на то что при первом же анализе в Японии находятся привлекательные ниши, туда не стремятся иностранные стартапы и компании, ищущие новые рынки? Люди воспринимают Японию как другую планету. Если мыслить на уровне стереотипов, то мало кто видит Японию очевидным шагом для расширения. Однако, как удалось убедиться, наша бизнес-модель сработала там очень хорошо.
В Китае, например, для иностранца действует особое налогообложение. И это сразу создает серьезный барьер. В Японии такого нет. Зато хватает других трудностей, с которыми непременно столкнется бизнесмен из другой страны.
Я сразу начал искать в Токио местных юристов, обращался в несколько компаний, но все они отказались. Это было странно. У нас, если ты приходишь с деньгами, тебе вряд ли откажут в обслуживании. В Японии есть базовые правила, и одно из них — никто не будет работать с компанией, которой меньше трех лет. Или у которой нет положительных рекомендаций. Японцы отказываются работать с теми, кого не знают, и кому, соответственно, не могут доверять. Но в итоге я нашел юриста, которому меня рекомендовали бывшие выпускники моего немецкого университета, работавшие раньше в Японии.
Думаете, стало намного проще? Вовсе нет. Нужно было открывать банковские счета, нанимать менеджмент, искать офис. Я верю, что высокий уровень активности приносит результат, и за первую неделю в Токио я написал в разные организации около 400 писем. Знаете, сколько пришло ответов? Ноль! В любой другой стране есть хоть какая-то конверсия, но там это не работало. Если в Лос-Анджелесе я быстро нашел помощь через Young Presidents Organization, глобальную сеть молодых генеральных директоров, то в таком же японском клубе мне вежливо сообщили, что в нем не могут состоять иностранцы.
А самым большим барьером стала японская антипредпринимательская культура. Делать быстро, ошибаться, рисковать, работать в условиях неопределенности — все это полностью противоречит их ценностям. Был момент, когда нам в офис нужны были десять телефонов, но телефонная компания отказалась высылать товар даже по предоплате. Почему? Мы выглядели слишком маленькой компанией, и они решили, что не доверяют фирме моложе трёх лет. И таких трений на бытовом уровне было очень много.
Требуется имя
Чтобы зарегистрировать компанию, нужно было найти генерального директора. И я обратился к немецкому другу, который раньше жил в Японии. Требовался человек с очень хорошей репутацией. Опять же потому, что по традиции японская культура не приветствует новизны. Нужно соблюдать традиции и работать только с проверенными людьми.
К счастью, у моего друга нашлось время приехать в Токио, и через несколько дней у нас был очень заслуженный гендиректор-японец, который согласился поработать временно. Ему даже не нужно было что-то делать. Работало его имя. Он зарегистрировал компанию, а мы её у него купили.
После этого мне потребовался офис. Чтобы получить в аренду помещение, необходимо поручительство двух местных менеджеров, а контракт требуется оформить на семь лет без возможности расторжения. Поначалу нам удалось обойти эти требования: у японского знакомого моего немецкого друга было что-то вроде бизнес-инкубатора, в котором он позволил нам работать. А имея такой офис, легче было найти постоянный. Всего-то и надо было показать, что у нас на счету есть $1 млн. Делать было нечего: мы положили деньги на счет и вскоре въехали в гаражное помещение размером около 300 кв. м. Можно было набирать команду и открывать банковские счета.
Так как я не планировал оставаться в Японии, я рассчитывал найти партнёров-предпринимателей, которым мог бы доверить управление. Нужны были люди занимающиеся IT-разработкой, маркетингом… И — только японцы, потому что иностранцев привлекать не принято. Это оказалось еще одной проблемой. Мы не слишком ценим возможность уволиться из одной компании и быстро наняться в другую. В Японии трудовой мобильности почти нет.
Рекрутинг на опушке
Когда я понял, что невозможно переманить людей с хорошей занятостью, я стал искать, образно говоря, близких к «лесу самоубийств» (неподалеку от Токио есть такое место, куда отправляются люди, готовые свести счеты с жизнью, и среди них немало неудавшихся предпринимателей, ведь это считается потерей лица и страшным позором). Другими словами я искал тех, чей бизнес не сработал или находится в кризисе. По собственному опыту я знаю, что неудачный бизнес — не показатель профнепригодности людей. И я нашел человека, который раньше работал генеральным директором крупного банка, ушел в собственный бизнес и прогорел.
У нас оказался общий знакомый, и мы встретились. В итоге его помощь оказалась огромной, а позже он посоветовал своих знакомых, которые были в похожем положении — их бизнес тоже умирал. Их было четверо, и каждому я дал долю по 5% в компании. Один из них взял на себя продажи, второй — IT и так далее. Так я собрал команду. Фактически они стали сооснователями нашего стартапа, каждый в своей нише.
Не легче было нанять и специалистов. В Японии никто не хочет присоединяться к стартапу. У них нет такой культуры. Для них это большой риск, потому что постоянная работа — это социальный капитал. Чтобы нанять обычного механика, мои партнеры встречались с его родителями, давали обещание, что несут за него ответственность.
Моей цели — сделать первую продажу через девяносто дней — мы достигли, а вскоре вышли на продажи 100 машин в месяц. После этого к нам стали относиться очень уважительно, знакомить с новыми людьми, помогать.
Тем не менее я понимал, что быть в Японии маленьким стартапом слишком сложно. И решил, что нам нужен большой японский партнер. Мы начали переговоры с Mitsui & Co., которая увидела наш прогресс и в итоге купила 25% нашей компании. Мы стали частью Mitsui Group, и это сразу же облегчило наши b2b-отношения. Появилось больше маркетинг-партнеров, покупателей.
Чему нас научила Япония? Быть терпеливыми. Первый спринт мы «пробежали», но дальше нужно двигаться чуть медленнее. Подсознательно японцы с трудом двигаются «без подушки безопасности», и с этим нужно считаться.
Еще японцы очень трудолюбивы и лояльны. Если начальник находится на рабочем месте, то никто даже не подумает уйти домой. А недавно я узнал, что дома у нашего генерального директора нет электричества. Его дом — просто место для сна. Японцы к труду подходят как настоящие самураи — работают до последнего вздоха. Это очень яркая особенность нации. И европейцу выдержать такой ритм очень сложно.
Автор: Оскар Хартманн Forbes Contributor
