Выпуск №136: Стадии жизни стартапа/продукта и что делать на каждой из них

Стандартный рабочий фреймворк по действиям CEO/CMO/Head of Growth на каждой из стадий жизненного цикла стартапа, ориентированного на рынок США. Осторожно — лонгрид!

intro

Ребят, привет! Довольно часто отвечаю на одни и те же вопросы фаундеров стартапов на рынке US и наблюдаю, как почти все натыкаются на одни и те же грабли по сабжу. Поэтому решил перевести свои заметки на русский для VC-комьюнити. «О себе» закинул в конец поста. Там же, как резюме схема-иллюстрация всего логрида.

Фреймворк особенно полезен для фаундеров, работающих над первым стартапом в своей жизни, фаундеров которые не имеют за плечами опыт работы в венчурных фондах и/или обучения в YC Startup School.

Ценность фреймворка так же актуальна для любого CMO/Marketing BP/Head of Growth/, который приступает к работе в новой компании, находящейся на любой стадии жизненного цикла (необязательно стартапе). Помогает оценить масштаб наколенного маркетингового долга и сроков/ресурсов для его ликвидации.

N.B.: использую оригинальную англоязычную терминологию, чтобы читателям было удобней говорить с американскими коллегами на одном языке и гуглить доп. материалы по сабжу.

[1] Сustomer Discovery and Validation Stage

Девиз команды: «Мы гордимся нашей Командой!»

Суть и цель стадии: «Найти проблему, рынок ее клиентов и подтвердить существование обоих».

1.1. Первым делом прорабатываем Позиционирование:

1.1.1. Idea Concept.

Изложенное в одном предложении и единое для всех внешних контрагентов описание того, какую проблему вы решаете, для кого и почему ваше решение более востребовано.

Hints

Все нормально, если по ходу проработки остальных разделом ниже вы будете дорабатывать/перерабатывать концепт.Дорабатывайте до тех пор, пока концепт не уместится в одно предложение.Этот концепт станет в итоге вашим elevator pitch (ответом на вопрос “а что вы/мы делаете/ем”).Позиционирование (как часть Сustomer Discovery and Validation) нужно делать ДО того, как пилить MVP (Minimal Viable Product). Его аудит и возможный рефакторинг, в случае наличия маркетингового долга, необходимо так же делать ДО того, как масштабировать продукт/компанию на последующих стадиях.

1.1.2. Market Research (Potential, TAM/SAM/SOM STATS, Competitors, Risks).

Исследование Рынка:

есть ли у рынка и вашего стартапа венчурный потенциал (см. чеклист).если есть, то какой (Total Available Market — общемировой рынок, Serviceable Available Market — сегмент TAM, доступный вам географически, Serviceable Obtainable Market — сегмент SAM, который вы можете/планируете занять).кто ваши 2-3 главных конкурента (в чем их преимущества, какая у них модель Product-Marketing-Channels-Model-Management).каковы ваши главные риски (делайте pre-mortem анализ, ставший известный широким массам благодаря таки-почтенному Даниэлю Канеману).

Hints:

Не избегайте pre-mortem анализ, как бы он вас, как фаундера, не отталкивал. Его суть вкратце: мозг людей/фаундеров имеет баг/фичу создавать образы радужного будущего, выстраивать «дорогу вымощенную из желтого кирпича», и игнорировать почти все за рамками этой дороги. Соберите топов (ключевых членов команды), создайте образ будущего в котором ваш стартап провалился, пускай мозг нарисует эту картину, и дальше постройте с каждым из топов реверсивные дороги к настоящему «почему это случилось, почему стартап провалился». Дальше засинхроньтесь вместе и увидите топ реальных рисков.

1.1.3. Customer Research (Target Audience, Job Stories, Problems, Switch Forces).

Исследование клиентов:

целевая аудитория (аватары — описание людей проблемы решаем, e.g. Тинькофская "Российская Пенсионерка").проблемы целевой аудитории, которую ваш продукт/старатп решает, и текущие способы ее решения.job stories (схемы решения проблем аватарами с помощью нашего продукта).факторы, влияющие на переключение целевой аудитории с текущего решения на ваше (проблемы с текущим решением, притягательность вашего решения, привычность старого решения, неуверенность в окупаемости перехода на ваше решения).

Hints:

Главное на данной стадии — не перезадродствовать. Агентства в CIS этим грешат, но не спроста, т.к. большинство их клиентов не осознают, что, «If I do a job in 30 minutes it's because I spent 10 years learning how to do that in 30 minutes. You owe me for the years, not the minutes.» В US с этим пониманием на уровне VC тких проблем нет, по моему опыту. Если вы делаете Customer/Market Research для себя и свободно владеете английским, то гугла, базовых знаний математической статистики и здравого смысла будет достаточно, что отличить “зерна от плевел”.

1.1.4. Value (Value Proposition, Unique Selling Proposition, Unfair Advantages).

Формирование Ценности:

ваше ценностное предложение (чем и для кого ваш продукт/решение представляет реальную ценность).торговые преимущества (на что делать упор в привлечении клиентов).уникальные преимущества (в чем ваши реальные особые преимущества по сравнению с конкурентами, и что мешает им просто склонировать ваше решение).

Hints:

Обратите внимание, что ценностное предложение, это не то что вы делаете, а именно то, чем вы полезны клиентам. Одна из самых частых ошибок при формулировании ценности, которые наблюдаю — рассказ о том, кто вы и что вы делаете (что, де-факто, клиентов не интересует от слова «совсем»).В отличие от Unfair Advantages, USP могут дублировать/копировать аналогичные у конкурентов. Они же (USP) часто используются при построении customer acquisition кампаний.Как и на последующих стадиях привлечения клиентов, USP всегда идут в связке с автаром/аудиторией.

1.1.5. Business Model (Unit Economics, Pricing).

Бизнес Модель монетизации вашего старатпа/продукта:

юнит экономика (суть в том, чтобы зарабатывать на клиентах больше, чем тратить на их привлечение и сопровождение, на протяжении всего жизненного цикла клиентов).ценообразование (по какой цене что продаем мы, на фоне цены на текущие решения на рынке; как меняется эта цена с масштабированием).резюме (сколько активных платящих клиентов с нам нужно, сколько и как часто они должны покупать, чтобы мы были на операционной самоокупаемости и чтобы мы дошли до точки безубыточности «break-even», сколько займет эта дорога).

Hints:

UE = CLTV (Customer Lifetime Value) — CAC (Customer Acquisition Cost)Выглядит просто, но есть три ключевых момента, из которых произрастает большинство ошибок: выбор юнита, оценка периода жизни клиента, расчет CLTV.Неправильный выбор юнита — имхо, одна из самых распространенных ошибок в постронии UE продуктов, которыми пользуется все (users), а платят только некоторые (paing users). Приводите все рассчеты либо к одному типу клиентов, либо другому. Лично рекомендую приводить UE ко всем (users), потому, имхо, значительно наглядней видеть и принимать решения по расходам на сопровождение (customer service cost), ведь при открытой модели вы же предоставляете сервис даже не платящим пользователям.Следующим типичным траблом, открывающим чакру фантазий фаундеров, обчно является рассчет «продолжительности жизни клиента». Опираясь на Даниэла Канемана, Робина Доуса, свой опыт, опыт коллег и VС рекомендую считать просто Customer Lifetime = 1/Churn в единицу времени.Наконец, Customer Lifetime Value (CLTV) — пожизненная стоимость клиента. Весь net-доход, который вам приносит клиент за всю историю взаимодействия с вашей компаний. Сложность в том, что задротных механик расчета CLTV множество и разброс в результатх значителен (в классическом примере Starbucks СLTV может выходить от $5k до $25k). Поэтому, рекомендую опираться на пессиместично-реалистичную формулу CLTV = (1/churn в вдиницу времени) * net-revenue с клиента в единицу времени.Обратите внимание, что для VC (венчурных инвестороы) помимо такого расчета, может так же представлять интерес вариант расчета CLTV по максимуму. С целью оценки возможности завысить стоимость компании на следующих сериях инвестиций и максимизации своего профита с экзита.

1.1.6. Growth Model (Engine and Channels).

Модель Роста:

движок роста (Paid Engine — используем прямой платный траффик в рамках нашей юнит экономики, Viral Engine — слухи о нас разносятся «сами по себе», один клиент привлекает реккомендациями 2+ других, Sticky Engine — добиваемся высокого retention/engagement/насыщения от текущей группы клиентов, только после этого переходим к следующей).каналы роста (ключевые каналы привлечения новых клиентов для роста на текущей и ближайших стадиях).

Hints:

Фокусируйтесь на одном движке роста, не пытайтесь сразу охватить все три.На Viral Engine вообще лучше на старте не рассчитывать. И фаундеры и инвесторы, конечно, о нем мечтают, но smart-money (проф vc-инвесторы с «умными» деньгами) понимают, что поймать возможность такого роста реально, но, де-факто, построить преднамеренно такой движок ну очень маловероятно.Каналы роста для привлечения первых 100, 1000, 100к, 1млн+ пользователей/клиентов кардинально отличается.Для первых пользователей используем каналы, которые не скейлятся.Для последующих делаем список масштабируемых теоретически каналов, прогоняем необходимый для принятия статистически значимого решения траффик (избегая Ошибки Первого и Второго Рода), выбираем лучший канал и фокусируемся на нем до следующих стадий жизненного цикла.

1.2. И вот только теперь пилим MVP:

1.2.1. Customer Journey Map.

В РФ его романтически называют «клиентское путешествие. Суть — рисуем как взаимодействует с вашим решением каждый из аватаров ваших клиентов по всей воронке Aware>Appeal>Ask>Act>Advocate.

1.2.2. Rapid Prototyping.

Быстрое прототипирование, ключевая задача которого сделать в кратчайшие сроки прототип, позволяющий протестировать ключевые гипотезы по проблеме, рынку, решению, клиентам, выработанные выше.

1.2.3. First Sales.

Первые продажи! должны идти, имхо, именно ДО выпуска MVP, т.к. для валидации гипотез выше нужно использовать данные только тех клиентов, которые платят (или что-то значимое отдают вам за ваш продукт), а не которые только говорят, оставляют отзывы и делают комплименты.

Hints:

Если ваш продукт действительно нужен большому количеству людей, часть из них будет готова платить за него даже на стадии предпродаж.

1.2.4. Customer Research (Solution).

В отличие от исследований клиентов в стадии Позиционирование (которое акцентировано на Проблеме), теперь фокусируемся именно на нашем Решении.

Hints:

В российском лексиконе эта стадия часто наименуется customer development — мне лично такой термин больше импонирует, но большинство коллег в US суть custdev'а содержиться в термине „Customer Research and Validation“.

1.2.5. Разработка MVP (Minimum Viable Product).

Минимальный Жизнеспособный Продукт. Терминологий и интерпретаций на данный момент этого термина множество, поэтому рекомендую исходить из таких бенчмарков индустрии:

MVP, как продукт, это нечто материальное, что ТОЛЬКО содержит ваше ценностное предложение и обеспечивает обратную связь для последующих итераций custdev’а.MVP, как процесс, это итерационная эволюция продукта до стадии успешного достижения Traction’a (он же Market-Product Fit, он же Customer-Product Validation).

Hints:

Когда у вас есть Позиционирование, первые продажи и MVP, самое время привлекать Seed-инвестиции.По состоянию на начало 2020 года, в РФ стоимость разработки позиционирования адекватными маркетинговыми агенствами (с внутренней кухней которых знаком т.к. нанимал их экс-сотрудников, и на которые готов бы был поставить свои деньги) — $9-15к при среднем сроке разработки в 2 месяца. В US аналогичный сабж — $15-30к при аналогичном сроке. Сам обычно делаю за $5-10к за месяц-полтора. Откуда знаю? — в начале года проводил тендеры/оценку по запросам клиентов.Почему за это вообще платят и почему это анализируют в фондах/акселлераторах? Потому, что проработать Позиционирование в начале и разрабатывать продукт на его основе, значительно дешевле, чем слить в десятки/сотни раз больше на разработку никому не нужного или бесперспективного продукта (которые, по статистике, пилят 98 из 100 стартапов).

[2] Traction and Cusdev Stage

Девиз команды: „Мы гордимся нашим Продуктом!“

Суть и цель стадии: „Сделать так, чтобы клиенты ломились к вам так, что вы не успевали бы их обслуживать“.

2.1. Запуск MVP.

Запускаем официально МVP (закрыто, открыто, партиями).

2.1.1. Metrics, Analytics and Feedback Pipeline.

Подбираем метрики, выстраиваем аналитику и обратную связь.

Hints:

При постановке аналитики и выборе метрик, как правило, допускается две типичные ошибки: собирается/анализируется слишком много всего, не собирается/анализируется то, что нужно.На каждой стадии жизненного цикла стартапа/продукта у вас должно быть две ключевые метрики (key metrics), которые вы должны отслеживать в динамике, и на основании которых и принимать ключевые решения. Выбор метрик — серьезная задача. В итоге ключевые метрики приводят к открытию „волшебных чисел“ (»magic numbers") — числа, которые проливают свет на ключевые закономерности в поведении ваших клиентов/пользователей, и которые значимо сказываются на росте (e.g. для Facebook на стадии поиска traction таким «волшебным числом» было 10, i.e. пользователи, которые добавили 10 друзей в течение недели после регистрации, с большой вероятностью становились ключевыми пользователями этой соц.сети).

2.1.1. Traction Map.

Де-факто, это roadmap по достижению Traction (он же Market-Product Fit) — состоянию компании/продукта, в котором за вашим Решением/продуктом выстраиваются очереди, и продукт начинает стабильно расти не линейно, а по экспоненте.

2.2. Собственно далее пытаемся нащупать этот Market-Pproduct Fit:

2.2.1. Defining Hypothesis.

Вырабатываем гипотезы.

2.2.2. Talking to Your Customers.

Делаем custdev — говорим с клиентами, анализируем их, их проблемы.

Hints:

Слушайте ТОЛЬКО платящих клиентов (ведь именно их опыт нужно принести на других и масштабировать).Слушайте клиентов только об их Проблемах, но не предлагаемых ими Решениях.Не подталкивайте клиентов к желательным ответам.90% слушайте и только 10% говорите.Анализируйте статистически значимое количество ответов.

2.2.3. Rapid Prototyping.

Делаем быстрый прототип для подтверждения/опровержения гипотез.

2.2.4. Testing The Solution with Your Customers.

Даем клиентам протестировать прототипы.

2.2.5. Did It Work? If False, Repeat the PDCA.

Сработало? Если нет, то повторяем итерацию PDCA (Plan-Do-Check-Act) с п. 2.2.1. по п. 2.2.5.

Hints:

Очень часто замечал, что у стартаперов по обе стороны планеты (да, и у зрелого бизнеса в CIS) нет единого понимания, что же такое Traction. Поэтому в качестве императива: Traction является результатом успешного прохождения стадии Market-Product Fit; он подтверждает гипотезу значимой востребованности вашего продукта рынком. Как правило, его легко заметить, когда он есть: к вам стучится больше клиентов, чем вы можете сейчас обслужить.Traction может существовать и не у венчурного бизнеса (не масштабируемого в unicorn!, как стартапы). E.g. несколько месяцев назад нам с коллегами отдельно каждому стало приходить значимо больше запросов именно по digital customer acquisition на рынке US/CA, мы спрототипировали digital-marketing агентство с фокусом именно на привлечение по платным каналам на рынке США (учитывая 15+ лет работы по сабжу/рынку) и в первую же неделю после настройки пайплайнов процессов/людей/ресурсов полились клиенты (без рекламы), притом их и по сей месяц больше, чем мы можем качественно вести (обеспечить финансовый результат), поэтому приходится либо отказываться, либо ставить в очередь записи на следующие месяцы. Очевидно, что продукт компании имеет Traction.Когда у вас есть Traction, самое время привлекать инвестиции Series A.

[3] Monetization Stage

Девиз команды: «Мы гордимся нашими Достижениями!»

Суть и цель стадии: «Вывести юнит экономику стартапа в масштабируемый операционный плюс».

3.1. Channel-Model Fit.

Выводим старатп в операционный плюс и работаем с каналами привлечения новых пользователей и бизнес-моделью монетизации продукта/стартапа/бизнеса.

3.1.1. Channels Validation.

Результатом валидации каналов становится рабочий план по тому, какие каналы, как, до какого предела, c каким CAC мы будем использовать для масштабированого роста и с какой корреляцией CAC растет по этим каналам.

Hints:

На этой стадии тестируюем максимум позволяемых инвестиционным ресурсом каналов.Очень важно иметь статистически значимые и сопоставимые результаты по всей воронке.Прямая стоимость привлечения по какому-то каналу всегда растет по мере роста количества привлекаемых клиентов.Каналы зачастую, по дефолту, связаны и переплетены друг с другом на протяжении всего омниканального опыта клиента. Поэтому планирование и аналитика (продуктовая, клиентская, финансовая) имеет здесь критическое значение. Все для того, чтобы не отсечь канал, которые на прямую не конвертится в Sales Qualified Lead (SQL), но является ключевым Marketing Qualified Lead (MQL) для ретаргетинга в общей воронке.

3.1.2. Business Model Validation.

Результатом валидации бизнес-модели становится рабочий прайс по связкам продукт-аудитория, план скидок, акций, и прочих возможных ценовых манипуляций с продуктом.

Hints:

Лепить скидки пагубная практика. Ваш продукт должен продаваться и без скидок. Скидки вообще убивают рынок и продукты. Ярким примером этого, являлся Groupon и являются cherry pickers, которые сейчас в 2020 в РФ накрывают ритейл (большая доля клиентов, которых избаловали скидками, обманными или реальными, и теперь они покупают что-то только по скидкам).Аргументированное и диверсифицированное по аудиториям, ее потребностям, составу продукта, георафии или другому таргету ценообразование — наоборот, практика отличная.На этой стадии пересмотрите все предыдущие, и поштурмуйте с командой идеи на тему того, как, на чем, на ком вы можете еще делать деньги. Достаточно часто на стадии монетизации оказывается, что стартап имеет возможность более перспективной схемы и источника своей монетизации, чем планировалось изначально. Марк тоже изначально не планировал торговать персональными big-data пользователей Facebook пока не втянлся в gang bang с Cambridge Analytica и Prism.

[4] Growth Stage

Девиз команды: «Мы гордимся нашим Покрытием/Масштабом!»

Суть и цель стадии: «Растем по экспоненте на уровне штатов/стран».

4.1. Масштабиремся по-серьезному, наконец:

4.1.1. Масштабирование команды.

4.1.2. Масштабирование клиентов.

4.1.3. Масштабирование прибыли.

Hints:

На этой стадии вам точно потребуется HR BP (HR Business Partner). Не «кадровик», а именно «бизнес-партнер» с опытом подобного масштабирования.CEO, как правило, тоже меняется на такого, который имеет опыт именно перевода кампании через эту стадию к зрелости. При этом важно, чтобы опыт был именно по переводу, а не по операционному развитию компании уже находящейся в стадии зрелости.Это идеальная стадия для Series B инвестиций.Это идеальная стадия для вхождения в стартап топ-специалистам. Для компании рост уже основывается чисто на человеческом капитале. А для топ-профессионалов работа в компаниях на данной стадии максимально финансово профитна (т.к. и фикс топовый, и стоимость своей equity даже с вестингом и размыием можно поднять максимально для экзита).