5 правил успешного партнерства в бизнесе
Как принимать решения нескольким равноправным партнерам, используя сильные стороны каждого.
В процессе развития компании одним из важных вопросов рано или поздно становится командное управление. От гармоничного существования партнеров может зависеть в том числе и успех, и будущее бизнеса в целом. Как правильно делегировать полномочия по принятию решений своим партнерам и взаимодействовать максимально эффективно, используя сильные стороны каждого?
Начнем с того, что наличие в бизнесе нескольких партнеров – это хорошо. Поскольку все то, что собственник мог бы дать бизнесу на этапе стартапа или развития, он делает не один, а совместно с единомышленниками. У них тоже есть ресурсы в виде незаурядного интеллекта, связей, капитала, информации, технологий и т.д. Однако, выстраивая партнерские связи в рамках одного или нескольких бизнесов, следует учитывать несколько важных правил – только правильно осознавая эти нюансы, можно выстроить максимально продуктивное взаимодействие.
Правило №1: используйте здоровую конкуренцию между партнерами
Большинство людей от природы склонны к соперничеству, даже если они работают бок о бок ради достижения общей цели. Каждый из партнеров – конечно, в случае если он не «диванный» акционер – стремится дать бизнесу максимум возможного, чтобы определенным образом «оправдать» свое участие в капитале компании. При этом часто партнеры стараются превзойти друг друга своими вложениями в компанию. Одним словом – они соперничают.
Это – здоровая конкуренция между партнерами. И она полезна бизнесу. В качестве примеров подобных вложений могут быть как новые партнерства и программы, напрямую связанные с получением дохода, так и действия, косвенно влияющие на результат; инновационные IT-решения, привлечение в компанию лучших специалистов области, укрепление взаимоотношений с ключевыми стейкхолдерами и другое.
Правило №2: следуйте «разумному» лидерству и распределите сферы ответственности
От того, как настроены партнеры, готовы ли они мириться друг с другом, разделять полномочия и сферы ответственности, применять свои лидерские качества не для укрепления собственного влияния, а для достижения конкретных результатов, зависит весь успех совместного участия в бизнесе. Если говорить о нашей компании, то мы ориентированы на лидерство, приносящее результат.
Мне повезло – в моей команде отсутствуют эгоцентричные лидеры. Если ради успешного результата нужно поделиться сферой влияния с партнером – каждый из нас спокойно это делает.
Когда я, Александр Солоп и Марина Авдеева – совладельцы нашей компании – присоединились к Максиму Тузу в 2012 году, наступил момент перераспределения сфер влияния. Мы определили, кто и какой вертикалью бизнеса руководит. Допустим, понимая, что Максим – лучший среди нас андеррайтер, Александр – владеет уникальной технологией организации продаж коробочных продуктов, Марина – умеет организовать бизнес с нуля в регионах, а я лучше, чем кто-либо, знаю сегмент корпоративного бизнеса страховой компании, вертикали управления бизнесом мы распределили соответственно. До сих пор – а прошло уже три года с момента нашего объединения – оргструктура остается неизменной.
Правило №3: наличие четких договоренностей при принятии решений – правил, норм и ограничений
Любой бизнес требует принятия решений, и для партнеров важно определить правила их принятия. Примером одного из таких правил может служить наша договоренность о том, что наибольший вес при принятии решения имеет голос того партнера, на вертикали которого это решение отразится наибольшим образом. Если, к примеру, Максим скажет, что решение негативно повлияет на уровень убыточности компании в региональной сети, и выразит неудовольствие по этому поводу, то оно принято не будет.
Правило №4: благополучие бизнеса важнее сегодняшнего личного благосостояния акционеров
Если необходимо пожертвовать личным доходом или сбережениями во имя развития бизнеса – мы это делаем. Например, первый год нашей деятельности как акционеров компании был очень тяжелым. Нам нужны были средства для поддержки того стремительного роста, который переживала компания сразу после нашего прихода с командой сотрудников в более 100 человек по всей Украине.
В течение этого периода мы инвестировали в компанию немалые деньги. Взамен получили новые аккредитации в банках, открыли новые региональные подразделения, усовершенствовали IT-систему, приобрели более крупные договоры облигаторного перестрахования и сделали многое другое. Излишне говорить, что в этот период мы не обременяли компанию затратами в виде собственной заработной платы как топ-менеджеров, не говоря уже о доходе как акционеров.
Правило №5: отсутствие «диванных» акционеров и наличие четких условий выхода из бизнеса
Ключевую роль в большинстве корпоративных конфликтов, на мой взгляд, играют перекосы в участии партнеров в бизнесе. Мы с партнерами договорились о том, что если кто-то из нас «устал», то должен быть готовым продать свою долю в компании партнерам, участвующим в оперативном управлении. Эта договоренность заставляет нас не расслабляться, динамично развивать общее дело. Выход из бизнеса может произойти и по другим причинам, правила для которых мы также оговорили.
И наконец – самое важное, самое крутое правило: ищите себе в партнеры тех, кто не боится быть «не как все». Это залог успеха «нового бизнеса в новом контексте», как называл сегодняшнее предпринимательство легендарный Том Питерс. И доверяйте – друг другу и своему внутреннему голосу, который никогда вас не подведет. Тогда вы будете успешны в бизнесе, и ваша компания будет развиваться гармонично даже в самые сложные времена.
