Выпуск №60: Покажи пример: как убедить сотрудников относиться к вашему стартапу как к своему
Чтобы ваши сотрудники работали с ответственностью и энтузиазмом, мало просто покупать их время и труд: нужно относиться к ним как к совладельцам. Наемный сотрудник в лучшем случае стремится избежать выговора, а владелец лично заинтересован в успехе предприятия, его вознаграждение напрямую зависит от вложенных усилий. Дайте сотрудникам опцион, свободу, больше объясняйте и поощряйте инициативу.
Лишь треть сотрудников в США чувствуют связь с компанией и ответственность за общее дело. 50% отдают работе время, но не чувства, говорится в исследовании Института Гэллапа. На своем рабочем месте они выполняют необходимый минимум, стараясь не попадаться на глаза начальству. Остальные противостоят компании, мешают ее развитию — пассивно или активно.
Авторы книги Counter Mentor Leadership («Лидерство без поучений») Келли и Робби Риггс уже несколько лет помогают предпринимателям в конфликтах между поколениями сотрудников. Это признанные эксперты в данном вопросе, и не удивительно: ведь это отец и сын.
Вот их рекомендации по развитию «менталитета владельца» у сотрудников разных возрастных и социальных групп.
№1. Подробно разъясняйте сотрудникам стратегические цели и текущее положение дел
Не прячьтесь от сотрудников в кабинете. Как можно чаще обсуждайте бизнес-вопросы с командой и предельно четко формулируйте глобальные и насущные цели.
Говорите о проблемах и недостатках открыто, иначе сотрудники не поймут значение своего труда для общего успеха. Не зная истинного положения дел в бизнесе, они будут работать по минимуму.
№2. Обеспечьте каждому сотруднику оптимальную степень свободы
Владелец бизнеса, в отличие от наёмного работника, прежде всего автономен. Организовать свой труд самостоятельно способны не все сотрудники.
Самым компетентным и ответственным предоставьте больше свободы в принятии решений, чем для новичков и менее опытных специалистов.
№3. Поделитесь акционерной собственностью или репутацией компании
Чтобы сотрудник ощутил себя совладельцем компании, можно поделиться с ним правом собственности — в прямом смысле: через опционные программы. Однако собственность — не только вещи и деньги, но и чувство. Стив Джобс создавал это чувство незаметными на первый взгляд деталями — такими как гравированные подписи разработчиков внутри корпуса первого Apple Macintosh. Сегодня во многих компаниях имена сотрудников указывают на брошюрах, вложенных в упаковку, или подписывают созданный ими контент.
№4. Главным условием карьерного роста должна быть инициатива, а не стаж
Ни стаж, ни сверхурочная работа не сделают наемного работника владельцем. Покажите сотрудникам, что решения о найме, премировании и повышении основаны на результатах работы и уровне мотивации, — и вы избежите конфликта авторитетов в разновозрастном коллективе.
№5. Обеспечьте обратную связь в режиме реального времени
Старайтесь излагать свои требования и претензии к сотруднику максимально конкретно. Приведите реальные примеры правильных действий в аналогичных ситуациях, чтобы сотрудник мог их повторить, если потребуется. Не опирайтесь на слухи и анонимные источники: они вряд ли точны и могут спровоцировать негативную эмоциональную реакцию.
№6. Постарайтесь «сгладить» иерархию управления
Владелец бизнеса не вершина «пирамиды управления»: он отвечает перед инвесторами и советом директоров. Но многоуровневая иерархия препятствует формированию у сотрудника чувства ответственности за все предприятие в целом. Сведите к минимуму признаки традиционной организации менеджмента, такие как строгая вертикальная отчетность или отдельные офисы и более дорогая мебель у руководителей.
Если сотрудники почувствуют к себе равное отношение, их взаимодействие с руководством и наставниками будет эффективнее.
№7. Оперативно устраняйте любые ошибки найма
Нанимая сотрудника, четко излагайте кандидатам свои требования — в том числе к общей ответственности. Если окажется, что вы ошиблись в выборе сотрудника, исправляйте ошибку немедленно. Некоторые компании, как Amazon и Zappos, предусматривают в договоре найма немедленный уход сотрудника с компенсацией до $5 тыс., если возникнут сомнения в его лояльности.
