Самые успешные бизнесмены — те, кто ничего не боятся

Успешное IPO — цель большинства начинающих IT-предпринимателей. 34-летний Андрей Романенко ее достиг: в мае его платежная система QIWI провела размещение акций на американской бирже NASDAQ. За последующие полгода капитализация QIWI выросла более чем вдвое и превысила $2 млрд. В середине октября Романенко приехал в Киев на конференцию IDCEE. Forbes организовал встречу Романенко с шестью перспективными украинскими стартаперами. Поговорили хорошо

Forbes: Андрей, вы занимаетесь бизнесом уже 15 лет, для диалога с вами мы позвали молодых предпринимателей, чей стаж намного меньше. В связи с этим первый вопрос: насколько далеко в будущее должен заглядывать стартапер? Каким должен быть горизонт планирования?

Андрей Романенко: На началь­ном этапе получается что‑то планировать на три, максимум шесть месяцев. Так продолжается первые три года. Где‑то на пятый год существования нашей компании мы научились пла­нировать и формировать бюджет на год. Когда в 2007‑м нашим партнером стал Юра Мильнер (основатель фонда DST Global.  – Forbes), у нас уже был план на три года, а когда спустя три года долю в компании поку­пала японская корпорация Mitsui, мы написали пятилетний бизнес‑план, которому стараемся следовать сейчас. Наконец, к выходу на биржу мы сделали 10‑летний план, который показывали инвесторам. Но на старте, когда рост составляет сотни, а то и тысячи процентов в год, планировать сложно, особенно в доходной части. Потому нужно тщательно спланировать хотя бы расходную часть. Если не научишься планировать косты, будешь жить в какой‑то стартаперской эйфории, которая не позволит добиться финансового успеха.

 Павел Матвиенко: Получается, что стартапер не может планировать на годы, а любой инвестор хочет услышать, что ждет компанию в будущем, какие рынки она покорит и сколько денег заработает. Невозможно предсказать такие вещи, не имея реального опыта.

Романенко: Согласен. Но вы должны попытаться предугадать какие‑то глобальные вещи, которые могут повлиять на успех или провал вашего предприятия. К слову, в Советском Союзе была хорошая тема  – пятилетки. Я заметил, что каждые пять лет в мире, в каждой стране, да и в твоем деле что‑то всерьез меняется. Я в бизнесе уже три пятилетки  – первая прошла под знаком дистрибуции скретч‑карт, вторая  – приема платежей через терминалы, третья  – электронного кошелька. В глобальном контексте сейчас как раз заканчивается первая пятилетка эпохи Facebook и Twitter.

Стас Матвиенко: С какого возраста нужно начинать заниматься бизнесом?

Романенко: Я начал заниматься бизнесом в девятом классе: продавал трехдюймовые дискеты с играми. Дальше была работа на «Митино», большой компьютерной барахолке. Как‑то покупал продукты в магазине, в котором не было пакетов,  – оказалось, они вообще редко там бывали. Начал поставлять туда пакеты. Но бизнес с дискетами убили дешевые турецкие диски, бизнес с пакетами убил, опять же, дешевый турецкий полиэтилен. Затем начался бизнес со скретч‑картами.

Анна Полищук: А каким был стартовый капитал вашего бизнеса? Где найти первые деньги для развития стартапа?

Романенко: Лично у меня были заработанные $100 000, с которых и начался бизнес по дистрибуции скретч‑карт. На первом этапе мы не привлекали инвестиции в чистом виде, когда нам понадобился банк‑партнер, мы его нашли и договорились финансировать компанию совместно. Так было и со всеми последующими сделками.

 Сегодня большинство стартапов действуют не так: они тратят чуть‑чуть времени, совсем немного денег, делают прототип продукта и сразу же оценивают себя в миллион и идут искать инвестора. Мне кажется, они слишком спешат. Лучше найти каким‑то образом $50 000–100 000, до конца протестировать свою бизнес‑модель и только после этого идти привлекать деньги. Очень важно получить первые деньги от инвесторов в нужный момент и правильно ими распорядиться. Второго шанса уже не будет.

Полищук: Почему?

Романенко: Рынок венчурного капитала узок, большинство профильных инвесторов общаются между собой. Вот пример: сегодня на конференции я встретил одного персонажа, которому наш фонд в свое время дал денег. Они были успешно потрачены, но в какой‑то момент парень увидел, что его тема «не взлетает». Признаться в этом инвесторам он не смог, а параллельно начал развивать другой бизнес. Конечно, первый проект от этого сильно пострадал. Все выяснилось лишь через год. Если бы он сразу пришел посыпая голову пеплом и признал, что не получается, исправить это было бы проще. И хотя теперь с компанией все хорошо, год был потерян.

В итоге инвестиции в СНГ он больше никогда не получит. Я поговорил с другими инвесторами, они идентифицировали этого человека и сказали: «Для него тема закрыта».

Матвиенко С.: Во что вы инвестируете?

Романенко: У нас три фонда. QIWI Venture ищет проекты, которые могут пригодиться в развитии бизнеса QIWI, сейчас или в будущем. Есть фонд AddVenture III, вкладывающий в стартапы $0,5–1 млн на начальной стадии. Для него мы ищем молодые технологические компании, которые уже показали хоть какой‑то результат и в идею которых мы верим. И есть большой фонд (iTech Capital.  – Forbes), инвестирующий $1–10 млн в компании, которые уже вышли в ноль или работают с прибылью.
Это красивое слово «Экспансия»

Игорь Андрейчин: Когда я начинал, то думал, что конкуренты могут выжить меня с рынка, и радовался, что в Украине их почти не было. Через какое‑то время я начал понимать, что быть первым на рынке очень тяжело, а конкуренция  – это хорошо. А как вы относитесь к конкуренции?

Романенко: Возможно, я скажу сейчас крамольную вещь: не стоит быть номером один любой ценой. Если начинаешь первым и у тебя все получается  – это прекрасно. Быть лидером на конкурентном рынке почетно, но весьма непросто. Мы были третьими, потом вторыми, в итоге стали первыми. Но если ты вырываешься на первое место, а потом падаешь на второе  – это тяжелый удар для сотрудников и бизнеса в целом. Рваться на первое место есть смысл лишь тогда, когда поймешь, что сможешь на нем удержаться. Когда теряешь лидерство, для рынка это очень серьезный сигнал.

 Матвиенко C.: Мы опробовали свой сервис в Украине и теперь думаем над масштабированием: запускаться в СНГ, в Европе или и там и там одновременно. Как происходило масштабирование у вас?

Романенко: Я убежден, что серьезную экспансию можно начинать, только когда у тебя на руках есть, во‑первых, успешный кейс в своем родном городе/стране/регионе, во‑вторых, хотя бы один успешный кейс на чужой территории. Лучше опробовать выход на небольшом, но показательном внешнем рынке и только тогда идти завоевывать мир. Сразу распыляться на несколько внешних рынков очень рискованно.

Матвиенко C.: А насколько тяжело вам давался выход на внешние рынки? Какие там подводные камни?

Романенко: Сегодня мы работаем в семи странах под собственным брендом и еще в 15  – по франшизе. Строить глобальный бизнес из России или Украины тяжело. До выхода на биржу мы приходили в глобальную компанию, стучались в закрытые двери, говорили: «Здравствуйте, мы  – QIWI из России». Если нам и открывали, то со скрипом. Когда среди наших инвесторов появился Мильнер, а затем и Mitsui, стало проще. После IPO – совсем легко. Сейчас приходим и говорим: «Мы  – QIWI, стоим $2 млрд на NASDAQ». И любые двери открываются сами собой.

Андрейчин: Насколько важно личное присутствие основателя на новых рынках?

Романенко: Присутствие фаундера очень важно до того момента, пока команда менеджеров, которую он набрал, не станет профессиональной и не сможет работать самостоятельно. Просто прийти и запустить свою компанию с нуля в другой стране сложно, обязательно нужны профильные локальные партнеры. В нашем случае это банки или сотовые операторы. В IT‑бизнесе 70% затрат  – это люди. Подобрать в чужой стране правильную команду единомышленников очень тяжело. Вы там никого не знаете. Но если есть локальный партнер, который давно в бизнесе и может взять на себя вещи, не касающиеся вашего продукта, то в новой стране будет гораздо проще развиваться.

Андрейчин: Но есть мнение, что для интернет‑бизнеса, который работает «через сайт», запуск в другой стране может ограничиваться покупкой домена…

Романенко: Для интернет‑бизнеса действительно все проще, но не настолько. Во‑первых, нужна локализация того же сайта. Во‑вторых, скорее всего, понадобится юрлицо, чтобы организовать прием денег. Ну и самая сложная тема  – маркетинг. Необходимо знать, какие инструменты лучше использовать для продвижения на локальном рынке. Почти наверняка придется нанимать местное агентство.
 Дорога к IPO

Петр Бондаревский: В процессе подготовки к IPO всплывает много проблем, которые были заложены еще на заре бизнеса. На что обратить внимание вначале?

 Романенко: Основная проблема стартаперов  – проблема с финансовым учетом. Нельзя вести учет в Excel! Существуют простые базовые инструменты, к примеру 1С, где можно вести кассу, учитывать расходы и доходы. Культура финансового учета с самого начала должна быть правильной. Мы пытаемся научить этому все стартапы, в которые инвестируем.

Также на каждом этапе развития компании надо внедрять автоматизированные системы управления, учета и т. д.

Начать стоит с создания интранета  – внутренней базы данных компании. Когда у тебя 10 сотрудников – ты знаешь всех, да и текучка минимальная, но в большой компании это постоянный процесс. Интранет позволяет не терять компетенции компании при потере сотрудников. Нужно строить бизнес так, чтобы в нем не было людей, от которых зависит работа всей компании. На этапе стартапа это невозможно, но когда переходишь на следующую стадию, надо стремиться к тому, чтобы можно было безболезненно заменить любого человека. Мы здесь пару раз обжигались, но сейчас чувствуем себя комфортно в этом плане, уже есть внутренняя база знаний.

Андрейчин: А лично от вас бизнес зависим? Что случится, если, допустим, вы прямо сейчас уедете на необитаемый остров?

Романенко: Я убежден, что бизнес хорошо развивается тогда, когда у него есть фаундер. По большому счету все строится на основателях, на их энергии. Если продукт «полетел», то фаундер должен продолжать его развивать. За последний год мы создали такую конструкцию, при которой компания может сама работать и развиваться, но чем больше я и другие партнеры будут тратить на нее времени, тем лучше она будет развиваться.

Бондаревский: В то время, когда вы начинали заниматься компанией, вы уже предполагали, что через 10 лет выведете ее на биржу? Была ли такая проекция с самого начала?

Романенко: Бизнес‑модель «Давай привлечем денег у инвесторов, а потом продадим всю компанию» стала популярна не так давно  – три‑четыре года, максимум пять. Раньше такого не было. Без претензий к стартаперам  – сейчас такая пятилетка  – инвесторам эта тема интересна, у них есть деньги. Когда мы создавали бизнес, все было иначе. Профильных инвесторов не было, зато были какие‑то случайные встречи, совпадения, которые очень сильно помогли в бизнесе. Роль случая  – очень серьезный фактор, точно не меньший, чем правильные инвесторы. Если бы не определенный набор случайностей, то мы, возможно, и не дошли бы до IPO.

Андрей Литвин: Но бизнес  – это все же не лотерея. Есть ли рецепты, как повысить шансы на счастливый билет?

Романенко: Универсальных рецептов нет. Если вы делаете копикэт (аналог зарубежного сервиса или сайта.  – Forbes), то надо брать в качестве примера лучшие мировые кейсы и делать еще лучше. Если у вас уникальная идея и такого в мире нет, то нужно четко понимать ее актуальность. Если и актуальность подтверждается, то следует добиться качественного исполнения. Ну и главное  – необходимо быть четко сфокусированным. Как правило, у стартапера куча идей. Нужно выбрать самую топовую и концентрироваться на ней, заниматься только ею. Если будешь расфокусирован, то ни в чем не преуспеешь.

 Forbes: Звучит просто  – получается, любой усидчивый парень может стать великим предпринимателем…

Романенко: У меня есть теория, что самые успешные в бизнесе люди  – те, кто ничего не боятся. Примеров масса  – те же Джобс и Цукерберг. Они двигались только вперед, каждый отдавал всего себя бизнесу.

Предприниматель должен жить своим делом, тогда получится хороший продукт, хорошая услуга и хороший бизнес. Может случиться такое, что продукт классный, но его время еще не пришло. Если он «не взлетел» через год, два, три  – лучше положить идею на полку и поискать что‑то новое. Когда придет время, можно достать с полки и перезапустить. Если бы пять лет назад кто‑то сказал мне, что через интернет можно будет купить что угодно, я назвал бы человека больным. А сейчас 80% покупок нашей семьи мы совершаем в онлайне.

Литвин: Возвращаясь к проблемам, которые нужно решить задолго до IPO. На какой стадии стоит формализовать отношения с партнерами? Обычно друзья или знакомые просто начинают вместе делать бизнес, а договориться, мол, всегда успеется.

Романенко: Лучше договариваться сразу же, на берегу, перед отплытием. Люди склонны забывать, отказываться   от сказанного раньше. Это не значит, что нужно сразу привлекать юристов и составлять профессиональный договор. Можно взять листок бумаги и написать на нем основные правила игры, скрепив своими подписями. Обязательно стоит прописать правила входа и выхода из бизнеса, совместного финансирования, зоны ответственности. Проблемы во взаимоотношениях партнеров обычно возникают не в юридической плоскости, а в понятийной. Из запутанного партнерства никогда не получится хороший бизнес. Дружба  – это хорошо, но слишком крепкая дружба партнеров может вредить бизнесу, должна быть определенная дистанция. Конечно, первый раз будет неловко говорить с друзьями о формализации бизнес‑отношений. Но это как брачный договор  – тяжело, неудобно, стыдно, зато в будущем может сильно упростить жизнь.

Полищук: Хорошо ли, когда в бизнесе много партнеров?

Романенко: Быть 100%-м владельцем бизнеса опасно. Нет тебя  – нет бизнеса. Начинать всегда лучше с партнерами, потому что невозможно быть специалистом во всем. Я хорошо знаю IT, ты – финансы, на этом сходимся. Если мы из одной области, то зачем «партнериться»? Люди сходятся на вещах, где каждый дополняет друг друга. В QIWI всегда было очень много партнеров  – только физлиц 11.
 Правила бизнеса

Андрейчин: Вы согласны, что хороший продукт будет востребован и без рекламы?

Романенко: Реклама всегда будет двигателем торговли. Но многие стартапы допускают ошибку. Они сразу же бегут привлекать деньги, при этом в их бизнес‑плане более половины костов  – затраты на рекламу. Такие модели лично у меня вызывают сомнения. От продукта нужно добиваться виральности (стремительного распространения информации о продукте.  – Forbes), одного только маркетинга надолго не хватит. Стартапер должен быть осторожным: найдется куча советчиков, как потратить маркетинговый бюджет.

Матвиенко П.: Как быстро компания должна стать прибыльной?

Романенко: Нет смысла заниматься бизнесом ради самого процесса. Я не очень хорошо отношусь к компаниям, которые много лет убыточны или работают в ноль. Сколько такой бизнес может просуществовать? Конечно, все зависит от модели, но любая компания в какой‑то момент должна начать приносить деньги. Когда фаундеры этого не понимают, построить что‑то стоящее с ними очень сложно. Не думаю, что можно планировать убытки или работу в ноль более чем на три года. Конечно, есть исключения  – тот же Twitter, Facebook.

 Андрейчин: Как вы принимаете бизнес‑решения? Быстро, интуитивно или вдумчиво, с цифрами, с анализом?

Романенко: Какие‑то вопросы требуют размышления, какие‑то нет. Но я говорил, что успеха достигают люди, которые ничего не боятся,  – соответственно, решения нужно принимать быстро и сразу начинать реализовывать. Месяцами думать, сработает что‑то или нет, бессмысленно. Но и без цифр принимать решения невозможно. Если ты не в состоянии «оцифровать» идею, то потом не сможешь сделать вывод, прав ты был или нет.

Андрейчин: Наша компания развивает онлайн‑сервис домашней бухгалтерии. Какое‑то время назад мы сделали ставку на то, что люди перестанут оплачивать все наличными и будет востребована услуга учета электронных платежей. Как оказалось, мы ошиблись, сделали это слишком рано. Большинство наших пользователей используют в основном кэш. Вопрос  – доколе?

Романенко: Это вопрос популяризации информационных технологий. Все люди обучаемы. Еще пять лет назад мы не могли представить, что наши дедушки и бабушки будут пользоваться Skype, но сейчас это уже данность. Мы уже проводим полжизни онлайн и с гаджетами в руках. Еще через пять лет 90% нашего времени будут отнимать интернет и гаджеты, с помощью которых можно будет в том числе платить за товары и услуги.

Андрейчин: Но почему в сфере платежей этот прогресс двигается очень медленно?

Романенко: Посмотрите на продуктовый ритейл. Средний чек в сетях российских ритейлеров  – $15. А 85% всех операций до $100 осуществляются наличными. Потребительская корзина формируется из маленьких сумм. Показательный пример: «Ашан» в России долгое время вообще не принимал пластиковые карты на кассах, потому что эквайринг и инкассация съедали всю маржу. Это в большей степени вопрос к глобальным платежным картам. Если их тарифы сравняются с тарифами банков на обслуживание наличных, то тренд пойдет быстрее. Однако, по нашим прогнозам, основная часть платежей до $100 в ближайшее десятилетие по‑прежнему будет осуществляться наличными.

Forbes: Стоит ли молодому предпринимателю на переговорах с инвесторами пускать пыль в глаза ради привлечения средств?

Романенко: Наш народ любит приукраcить. Но в бизнесе всегда приходится отвечать за сказанное. Один раз кого‑то обманешь на этом рынке, потом тебе никто не поверит.

Но не надо путать обман с умением красиво продать себя и идею. Обязательный навык стартапера  – умение сделать красивую презентацию. Многие спрашивают, мол, зачем делать презентацию, если есть готовый продукт. Когда ты создаешь презентацию, то думаешь над своим продуктом, как ты будешь его развивать, продавать и т. д. Поверьте, это помогает в будущем. Презентация может быть простой, как любил делать Стив Джобс: 10–15 простых слайдов с понятными месседжами.

Мы каждый месяц приглашаем стартаперов и обязательно просим «прогнать» их презентацию. Если ты не можешь продать себя, то как ты будешь продавать свой товар или услугу?

Источник: http://forbes.ua