Опасная самоуверенность

Чем страшен руководитель, переоценивающий свои силы, и как им управлять

Люди склонны переоценивать собственные знания и умения. Попросите любого автолюбителя оценить свои навыки вождения. Большинство ответят, что водят лучше всех, хотя на самом деле многие из них весьма посредственные водители.

Среди руководителей компаний и предпринимателей чрезмерно самоуверенных людей куда больше: профессия обязывает. Несколько десятков лет назад американские психологи провели эксперимент, пригласив около 2000 менеджеров корпораций поучаствовать в импровизированной викторине из 10 вопросов на самые разные темы. Среди этих тем, например, были такие: «сколько миль от Нью‑Йорка до Стамбула» или «сколько немецких машин было продано в Японии в 1989 году». По условиям викторины на каждый вопрос нужно было дать диапазон ответа – «от» и «до». Указать широкий диапазон означало показать неуверенность в собственных знаниях – на это решились 18 менеджеров из 2000, менее 1% опрошенных.

Проявления самоуверенности у руководителя особенно заметны, когда нужно разобраться со сложной проблемой. Скажем, одобрить длинный инвестиционный проект, а для этого – спрогнозировать издержки и доходы и рассчитать стоимость и доходность инвестиции. В таких случаях менеджер, который переоценивает свои знания и умения, наверняка дает чересчур оптимистичный прогноз доходности и инвестирует слишком много.

Чем опасна переоценка сил в реальном мире? Чрезмерно уверенные в себе гендиректора принимают решения об M&A‑сделках на 65% чаще, чем их рациональные коллеги, говорится в исследовании Ульрики Мальмендир из Беркли и Джеффри Тейта из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе. Эффект усиливается, когда речь идет о сделках без привлечения денег у банков.

Самоуверенность руководителей влетает в копеечку акционерам, утверждают Мальмендир и Тейт, проанализировавшие данные 394 крупных американских фирм за 15 лет. Как правило, акции компании‑покупателя дешевеют после того, как поглощение завершено, но если у ее гендиректора репутация чрезмерно самонадеянного человека, то рыночная капитализация такой фирмы падает в разы сильнее.

От апломба начальников страдают и некрупные компании. Например, слишком самоуверенные руководители небольших компьютерных фирм чаще выводят на рынок рискованные продукты – и вероятность банкротства у таких компаний выше, утверждается в работе Марка Симона из Университета Окленда и Сьюзан Хотон из Университета Джорджии.

Самоуверенность можно преодолеть. «Чаще всего достаточно просто сказать об этом самому руководителю», – пишут Джозеф Эдвард Руссо из Корнелльского университета и Пол Шумейкер из Чикагской бизнес‑школы. Другой способ – поощрять менеджеров учиться на своих и чужих ошибках. Например, компания Shell, обнаружив, что ее новые геологи постоянно переоценивают шансы найти нефть, разработала специальный обучающий курс для новичков. Слушателей знакомили со старыми данными геологоразведки, просили на их основе спрогнозировать результат бурения, а затем рассказывали, удачным ли оно было на самом деле. Прогнозы улучшились.

В самоуверенности есть и позитив. Например, твердая вера руководителя в успех воодушевляет его подчиненных и мотивирует их работать лучше. Важно не переборщить.

Как пользоваться положительными сторонами самоуверенности и избегать отрицательных? Руссо и Шумейкер предлагают следовать золотому правилу: убедитесь, что вы рациональны, когда принимаете решение, и позвольте себе быть самоуверенным, когда это полезно для достижения цели.