Из крутого теста

Александр Лещинский не церемонится с менеджерами, меняя директоров несколько раз в год. Это не помешало его группе Lauffer стать крупнейшей хлебной компанией Украины.
 

За последние три года в группе Lauffer Александра Лещинского сменилось около 30 топ‑менеджеров  – это лишь те, кто входил в совет директоров. Бывшие топы любят цитировать гуру менеджмента Ицхака Адизеса, который придумал термин «ловушка основателя»  – когда собственник разросшегося бизнеса не выпускает контроль из своих рук и потому становится слабым звеном корпорации. Lauffer, по их мнению,  – классический пример.

«Давать, не выпуская из рук,  – принцип делегирования полномочий, которому Александр был верен всегда,  – говорит давний знакомый Лещинского, проработавший с ним более 10 лет и просивший не называть его в статье.  – Он дает наемным менеджерам полномочия, но только подержать, а не пользоваться». Типичный подход к управлению бизнесом в Донецке эпохи 1990‑х, когда Лещинский только начинал создавать свою империю.

Сегодня Lauffer  – крупнейший производитель хлеба и экспортер муки в Украине. Компания работает в шести областях, на нее приходится 20% производства хлеба и 3% украинского рынка подсолнечного масла. Прошлогодняя выручка двух холдингов группы  – «Урожай» и «Золотой урожай»  – $375 млн. Помимо Lauffer Лещинский владеет заводами по производству макарон, сахара, консервов, предприятиями в сфере недвижимости и дистрибуции кофе. Состояние бизнесмена Forbes оценил в $83,8 млн.

Оклады топ‑менеджеров в Lauffer на 20–30% выше, чем в среднем на рынке ($10 000–13 000 в месяц). «Мы называли это наценкой за Lauffer,  – рассказывает бывший замдиректора группы Максим Майстренко.  – Меняете надежное место на работу, которая может завершиться через два‑три месяца».

«Все уволенные выносят на рынок свою версию неудачи: не та рабочая среда, неконкретно поставили задачу  – это стандартный набор оправданий,  – рассуждает сам Лещинский.  – У нас нужно работать, а не болтать языком. К сожалению, соотношение профессионалов и говорунов  – один к десяти».

Основатель Lauffer уверяет: требования к директорам очень простые. «Глубокое знание предмета, личная харизма и, если можно так выразиться, умственная достаточность,  – перечисляет он.  – Это ведь не слишком много?»

Уволенные и уволившиеся руководители признаются: не все так просто. «Чтобы разобраться в подходе Александра Олеговича к найму управленцев, я несколько месяцев сидел у него в кабинете, делал записи и рисовал схемы»,  – говорит давний знакомый Лещинского. Такая роскошь доступна не всем. Большинство директоров Lauffer даже не видели Лещинского, лишь общались с ним по телефону  – с начала 2000‑х акционер группы живет во Франции.

49‑летний Лещинский  – один из самых закрытых украинских бизнесменов. До сих пор он не дал ни одного интервью. От личной встречи с журналистом Forbes он тоже отказался, хотя на вопросы все‑таки ответил письмом.

«Генри Форд говорил: спрашивайте меня обо всем, кроме того, как заработал первый миллион. Я не Форд, меня можно спрашивать и об этом»,  – обнадежил Лещинский в пятиминутной телефонной беседе, которая предшествовала подготовке ответов. Но так и не рассказал. Восстановить историю помогли знакомые бизнесмена.

Лещинский родился в Днепропетровске. Спустя несколько месяцев родители переехали в Донецк. Его давний знакомый вспоминает, что будущий хлебный магнат рос в обеспеченной семье  – отец был начальником шахтостроительного управления. Вернувшись из армии, Лещинский устроился на шахту электрослесарем. «Зарплаты, как и всем, не хватало. Чтобы заработать дополнительно, я научился переплетать книги,  – рассказывает бизнесмен.  – Разработал оборудование и создал себе мастерскую».
В начале 1990-х Лещинский отвечал за водочный бизнес «хозяина Донецка» Евгения Щербаня

В официальной биографии Лещинского значится Донецкий политехнический институт, который будущий предприниматель окончил в 1989‑м. «Не верьте  – вуз Саша не окончил, но его эрудиции и скорости мышления хватит на три диплома»,  – утверждает его друг из Донецка. Проверить не вышло: в институт точно поступал, но личного дела Лещинского не нашли, сказал проректор вуза.

«Донецк дал мне и опыт, и жизненные уроки, и большие возможности»,  – пишет бизнесмен. Ключевые знакомства Лещинский, по словам двух его приятелей, завязал в легендарном донецком кафе «Театральное». Там часто собирались будущие крупные предприниматели, торговавшие дефицитными товарами, чаем и водкой,  – оформляли сделки. Лещинский был одним из завсегдатаев. «Он нередко сам становился за барную стойку и варил для всей компании кофе»,  – вспоминает донецкий бизнесмен, коротавший в начале 1990‑х вечера в «Театральном».

За чашкой кофе с коньяком завязывалось многообещающее сотрудничество. Лещинский, по воспоминаниям его давнего знакомого, быстро понимал, какие проекты принесут прибыль. До 1998 года он зарабатывал в основном на производстве и продаже крепкого алкоголя  – еще с начала 1990‑х Лещинский отвечал за водочный бизнес ныне покойного Евгения Щербаня.

В 1998 году правила игры на рынке водки усложнились. «Мы с Сашей задумались, на чем зарабатывать дальше,  – рассказывает один из приближенных Лещинского.  – Сначала попробовали заниматься консервами, затем переключились на хлеб, подсолнечное масло и маргарин». К тому времени Лещинский контролировал более половины хлебозаводов и мукомольных предприятий Донецкой области, а также донецкий маслозавод «Марг‑Вест», который в 2005‑м переименовали в «Славолію». Попутно обзавелся другими активами: пивзаводом «Сармат», позже проданным Ринату Ахметову, рекламным агентством, юридической фирмой.

Почему Лещинский занялся пищевой промышленностью, а не углем и металлом, как другие выходцы из «Театрального»? «Этот бизнес для меня интереснее, потому что в нем выше роль маркетинговой составляю­щей, и, значит, здесь больше места для креативности»,  – поясняет предприниматель.

Однако есть и другое объяснение. «Саша собирал те активы, которые больше никому не были нужны, потому что никто, кроме него, не мог с ними справиться»,  – замечает приближенный Лещинского. Хлебный и водочный бизнесы во многом схожи. При производстве водки у селян закупается сырье, перерабатывается в спирт, затем в водку, которую фасуют и продают,  – это быстрые деньги. «То же с хлебом,  – рассказывает собеседник Forbes.  – Зерно мы закупали еще на этапе посевной, делали муку на своих предприятиях, выпекали хлеб и продавали через собственные розничные точки».

 Не обошлось без Ахметова  – своими компаниями Лещинский владел на паях с будущим миллиардером. Активы поделили только в начале 2000‑х, отмечает собеседник Forbes, который проработал у Лещинского более 10 лет. Ахметов подтверждает. «Мы с Сашей начинали дорогу в бизнесе,  – написал он Forbes.  – Очень умный и амбициозный человек. И сегодня у нас с ним хорошие отношения».

Офис Лещинского располагался в гостинице «Донбасс», на месте которой сейчас находится отель «Донбасс Палас» Ахметова. Структуры бизнесмена, по словам его бывшего подчиненного, занимали три этажа, включая традиционно шикарную приемную и богато обставленный кабинет. Рядом с Лещинским всегда находились его доверенные лица и несколько охранников.

На сотрудниках Лещинский не экономил. К примеру, главному редактору основанной им газеты «Русский курьер» в 1998 году платили 1000 гривен в месяц  – примерно в полтора раза больше, чем в других изданиях Донецка. Не за просто так. Бывшие подчиненные Лещинского уверяют: работать с ним всегда было сложно.

Вот одна из особенностей  – на работу Лещинский приходил после обеда, а уходил из офиса далеко за полночь. Сотрудникам приходилось подстраиваться. С годами распорядок не поменялся. «Утром нужно быть на службе, а уйти из офиса получалось только после полуночи,  – констатирует Игорь Заславский, который работал в компании Лещинского директором по развитию в 2008-м.  – Самые важные вопросы обсуждали ближе к концу рабочего дня».

«Александр Олегович  – не жесткий человек, но во время разговора он выворачивает собеседника наизнанку,  – вспоминает свои ощущения другой бывший сотрудник Лещинского.  – Его боялись».

«Александр блестяще торгует и ведет переговоры. Это человек, который может влезть в душу,  – характеризует Лещинского его знакомый.  – В отличие от многих, он мыслит, отталкиваясь не от расходов, а от доходов: сначала дает себе установку, сколько хочет заработать, и только потом анализирует, что ему для этого нужно». «Все мои проекты были удачными,  – уверяет сам Лещинский.  – Одни принесли мне прибыль, другие  – опыт».

В 2004 году Лещинский решил упорядочить свои активы, создав управляющую компанию. «Есть набор условий и правил, четкое соблюдение которых позволяет выстроить прибыльный бизнес»,  – отмечает предприниматель. Но процесс, по словам бывшего менеджера, шел ни шатко ни валко  – заводы продолжали работать каждый сам по себе.

В 2008‑м Лещинский, который на тот момент уже 60% времени проводил во Франции, предпринял вторую попытку упорядочить свой бизнес. Теперь мотивация у него была сильнее: аграрные и пищевые компании  – «Кернел», «Астарта», МХП  – провели IPO, заработав миллионы. Лещинский собирался последовать их примеру.

В компанию пригласили Заславского. «Моей задачей было структурировать активы, создать несколько субхолдингов и капитализировать бизнес»,  – делится он. Ориентировались на устройство группы СКМ. Под новой управляющей компанией Lauffer планировали создать три отдельных холдинга: хлебный, масложировой и девелоперский. Руководствовались при этом интересами будущих инвесторов. «Тем, кто вкладывается в хлебный бизнес, возможно, неинтересно производство масла или строительство бизнес‑центров»,  – объясняет логику Заславский.

К тому времени Лещинский, по его словам, владел 16 хлебозаводами, несколькими элеваторами, маслоэкстракционным заводом мощностью 110 000 т масла в год, мукомольными предприятиями и сельскохозяйственной компанией с 10 000 га земли в Донецкой области. Было также несколько площадок под строительство коммерческой недвижимости в Киеве и Донецке.

Локомотивным направлением решили сделать производство подсолнечного масла. Лещинского вдохновлял активный рост компаний «Креатив» Станислава Березкина и «Кернел» Андрея Веревского. Для оценки масложирового бизнеса Лещинского пригласили Deloitte. «Предприятие тогда занимало определенное место на рынке, имело налаженную систему сбыта, спрос на продукцию был стабильным,  – говорит партнер Deloitte Артур Огаджанян.  – У Заславского были большие полномочия; если бы не финансовый кризис, он многого достиг бы».

Не сложилось. Заславский покинул Lauffer в начале 2009‑го: не видел перспектив, поясняет он. Компания Лещинского развивалась преимущественно за счет банковских кредитов и в разгар финансового кризиса оказалась в тяжелом положении  – ее долги превышали $200 млн. «Лещинский не паниковал  – он боец и оптимист, к тому же у него все в порядке с нервной системой»,  – комментирует Заславский.

После кризиса приоритеты поменялись. Рынок подсолнечного масла к тому времени поделили между собой крупные холдинги. Девелопмент и экспансию в масложировом бизнесе отложили, сосредоточились на хлебе.

Хлебным бизнесом интересно заниматься, когда выстроена вертикальная цепочка: от закупки сырья до продажи хлеба, говорит Заславский. Все необходимое у Лещинского было. «Группа располагала мощностями по хранению 240 000 т пшеницы, а чтобы обеспечить хлебозаводы Lauffer сырьем, нужно было 300 000 т пшеницы в год»,  – вспоминает Заславский. Наличие элеваторов позволяло компании закупать у селян много зерна по выгодным ценам и хранить его сколько понадобится.

Общее мнение: рынок хлеба зарегулирован, высокой рентабельности нет. Ничего подобного, уверяет один из экс‑директоров по стратегии Lauffer. «Производители давно научились технично обходить существующие барьеры,  – полагает он.  – К примеру, в Lauffer производство социальных сортов хлеба никогда не превышало 20%, остальное  – высокорентабельные хлебобулочные изделия». При декларируемых хлебозаводами 7–10% доходности на деле рентабельность бизнеса  – 20–30%.

«Этот бизнес непростой и достаточно рискованный. Хотя он и не приносит сверхприбылей, для меня это интересная интеллектуальная задача, прежде всего вызов,  – подчеркивает Лещинский. – Лучшая награда здесь  – когда после долгих усилий, проб и ошибок появляется системное решение».

Такое решение у Лещинского созрело к 2011 году: взять рынок масштабом и усилить собственную розницу. С конца 2011‑го он буквально взорвал рынок покупками, нарастив долю в производстве хлеба более чем вдвое  – до 20%. К Lauffer перешли днепропетровская компания «Хлеб», компания «Каравай» в Луганской области, хлебозавод «Салтовский» в Харьковской. Весной того же года Лещинский заключил крупнейшую в истории хлебного рынка сделку  – приобрел холдинг «ТиС» у Владимира Слабовского и Михаила Табачника, выйдя на рынок Одессы и Крыма. На сегодняшний день у компании более 900 торговых точек по всей Украине, в планах на ближайший год  – открыть еще 800.

Это не все. Лещинский хотел купить холдинг «Хлебные инвестиции» у Юрия Трындюка, что позволило бы ему увеличить свою рыночную долю с 20 до 27%. Но сделка не состоялась: во‑первых, не хватило денег, во‑вторых, занервничал Антимонопольный комитет, вспоминает менеджер Lauffer.

Хлебные контролеры

Были виды и на сельскохозяйственный бизнес  – планировали самостоятельно выращивать зерно. В начале 2012 года топ‑менеджеры группы разработали стратегию по созданию земельного банка размером 50 000 га на Востоке Украины. От этих планов тоже отказались  – посчитали, что выгоднее и дальше покупать пшеницу у селян.

На приобретения Lauffer потратила около $130–140 млн, оценивает директор по аналитике инвесткомпании Concorde Сapital Александр Паращий. Откуда деньги на масштабные покупки у группы, увязшей в долгах и чуть не пошедшей ко дну во время кризиса 2008‑го? У Лещинского оставались средства от продажи «Сармата» Ахметову в начале нулевых, рассказал один из бывших топов Lauffer, к тому же компания брала кредиты.

Лещинский уверяет: «Стратегия развития Lauffer была и остается одна  – стать лидером в своей нише». Сейчас его компания  – крупнейший в СНГ и Восточной Европе производитель хлеба и пшеничной муки.

Завоевать лидерство группа смогла не благодаря, а вопреки, уверяют ее бывшие сотрудники. «Стратегия компании невозможна без сформированной команды топ‑менеджеров,  – уверен экс‑директор по развитию Lauffer.  – Когда я пришел в 2011-м, такой команды не было. Лещинский желал получить на руки документ с описанием пошагового развития группы, но обсуждать его с кем‑либо не хотел».

По словам экс‑директора, акционер Lauffer на первых порах согласился с необходимостью формирования команды. Люди стали действовать самостоятельно и осознанно, появились первые признаки корпоративного управления. Вот только сам акционер оказался к этому не готов. Он привык управлять в ручном режиме, раздавая поручения по телефону и несколько раз в течение дня названивая с проверкой, как выполняются его распоряжения. Позвонить мог и в два часа ночи. Не взять трубку считалось страшным нарушением. «Не смог проснуться»  – не оправдание.

«В компании было много интересных инициатив и начинаний. Но центром принятия решений всегда был только Александр Олегович,  – говорит Майстренко.  – Человек может пропустить через себя ограниченное количество информации, и часть перспективных идей просто терялась».

С ним согласен экс‑директор по стратегии и развитию Lauffer Валерий Скороход. «Лещинский  – человек бесконечной предпринимательской энергии, постоянно стремится что‑то создавать, запускать, изменять,  – характеризует его Скороход.  – Дать бизнесу импульс Александр Олегович может, но вот поддержать его иногда некому, потому что у Лещинского нет постоянной команды менеджеров».

В Lauffer есть старожилы, проработавшие в компании по 10–15 лет,  – не только менеджеры, но и технологи, секретари, водители. Ветераны Lauffer подчеркивают, что у Лещинского с ними практически семейные отношения. Сторонних топов такая семейственность не радует  – мол, подчиненные звонят Лещинскому, договариваясь с ним напрямую. У всех бывших менеджеров сложилось впечатление, что подчиненные не воспринимают их всерьез, считая временщиками. «Там налажен механизм съедания новых людей»,  – констатирует уволившийся несколько месяцев назад управленец.

Сам Лещинский отмечает, что уровень его вовлеченности в бизнес по‑прежнему остается чересчур высоким, и хочет внедрить в компании принципы корпоративного управления.

Все резюме потенциальных топов Лещинский читает сам. «Когда‑то я предложил ему не тратить время и отдавать резюме на прочтение нам»,  – вспоминает Заславский. «Если бы я так делал, вы бы, Игорь, скорее всего, сюда не попали»,  – ответил ему на это шеф.

Свой подход к управлению бизнесмен называет «методом открытых дверей». Сначала менеджер должен разработать план действий. «Максимум полномочий и поддержки, минимум контроля,  – рассказывает Лещинский.  – Свобода действий почти абсолютная, в первые два‑три месяца вообще никто ни о чем не спрашивает  – твори, дерзай, креативничай». Два условия: придерживайся собственного плана и покажи результат. В такой структуре и с такими задачами справиться за три месяца нереально, уверены менеджеры, не прошедшие испытательный срок.

«Да, отсутствие результата может объясняться какими‑то объективными причинами,  – признает Лещинский.  – В таком случае испытательный срок продлевается еще на три, максимум четыре месяца. Но теперь уже очень четко ставятся и конкретизируются цели и показатели, которых необходимо достичь». На этом этапе управленцы, как правило, сдаются. «Мой метод может показаться затратным: каждый такой «транзитный пассажир» выносит из компании зарплату за несколько месяцев,  – рассуждает Лещинский.  – Но, поверьте мне: те, кто остаются, дороже золота».

В январе 2013 года председателем правления и генеральным директором Lauffer был назначен Любомир Мудрич, бывший СЕО компании Allseeds Group, занимавшейся производством и экспортом подсолнечного масла и зернотрейдингом. С 2006 по 2010‑й оборот компании, которой тогда руководил Мудрич, вырос с $277 млн до $1 млрд. В 2010 году Allseeds купил Веревский, а глава компании ушел партнером в юридическую фирму AstapovLawyers.

«Хотел вернуться в реальный бизнес»,  – объясняет Мудрич свое решение. Бывшие менеджеры и хедхантеры уже делают ставки, как долго новый топ продержится в Lauffer.

Большинство экс‑директоров Lauffer привыкли работать в холдингах с устоявшейся структурой. «В российских и украинских компаниях нельзя действовать по методике McKinsey,  – констатирует Мудрич.  – Нужно креативить».

Прижиться в Lauffer предшественникам Мудрича мешало шаблонное мышление, считают рекрутеры. А Лещинский шаблонов не приемлет. «Моя философия в том, чтобы быть свободным, в первую очередь от стереотипов и условностей,  – уверяет основатель Lauffer.  – Без этого невозможно до конца раскрыть свой потенциал и жить по‑настоящему полной жизнью».

Источник: http://forbes.ua