Дайджест Капитали$та «Финансовая свобода» №25: ​​Как потерять своих лучших работников
Вы хотите быть отличным начальником. Вы хотите, чтобы ваша компания была отличным местом для работы. Но прямо сейчас, в этот самый момент один из ваших ключевых сотрудников может планировать свой уход.
Он показывал себя по максимуму и превратился в ценный актив. Но его рост замедлился, он научился всему, чему мог, и теперь хочет бросить себе новый вызов, почувствовать в жизни что-то новое.
Будучи его начальником, вы не хотите этих изменений. Ведь он очень продуктивный, умеет работать и всегда всё делает вовремя. Вы хотите удержать его на своем месте.
И это лучший способ потерять его навсегда.
Такой была и моя ситуация примерно десять лет назад. После восьми лет работы аналитиком ценных бумаг в Merrill Lynch я чувствовал, что хочу нового вызова. Я всегда любил заниматься менторством и обучением людей, поэтому я обратился к своему начальнику с просьбой перевести меня на позицию управленца. Вместо того, чтобы поддержать меня, он отказал мне и попытался отговорить. Его подход был примерно таким: «Ты нас устраиваешь на той должности, на которой находишься». В течение года я покинул компанию.
Подобное происходит в различных компаниях каждый день. И стоит им это как огромных денег, так и невероятного количества времени. Но если бы я остался, то цена этого могла бы стать еще больше. Когда люди перестают развиваться в своей профессии, то сталкиваются с огромными провалами в продуктивности. Согласно Gallup, недостаток вовлеченности сотрудников «подразумевает невероятное количество упущенного потенциала».
И всё же вовлеченность является лишь симптомом. Когда ваши сотрудники (и возможно, даже вы как их начальник) не могут расти, то начинают чувствовать свою бесполезность. Они ощущают себя в этом механизме винтом, который может быть легко заменен. Если вы не вкладываетесь в них, они не будут выкладываться для вас, и даже если они не уволятся, то ментально будут находиться не с вами и не в работе.
Как же справиться с этой проблемой? Все начинается с осознания того, что каждый человек в вашей компании, включая и вас, двигается по кривой обучаемости. Кривая обучаемости означает, что у каждой должности или позиции есть свой срок годности. На новой должности вы начинаете двигаться с основания кривой обучаемости, преодолевая испытания в первые дни. Поднимаясь по крутому склону роста, вы становитесь компетентными и приобретаете уверенность, продолжая развиваться вплоть до вершины этой кривой.
Но что происходит после того, как потенциал для роста иссякает? Кривая обучаемости выравнивается и превращается в плато. А пропасть отчужденности и упадка производительности появляется на вашем горизонте. Я могу предположить, что срок в четыре года является максимальным для кривой обучаемости для большинства людей на большинстве должностей.
Возьмем мою собственную карьеру: я переехал в Нью-Йорк с только что полученным высшим музыкальным образованием. Я был пианистом, который особенно любил джаз. Но я был быстро ослеплен Уолл-Стритом, на котором я работал в конце 1980-х. Я устроился на работу секретарем в финансовую компанию и начал ходить в вечернюю школу, чтобы изучать сферу инвестиций.
Несколько лет спустя мой начальник помог мне сменить работу в службе поддержки на должность инвестиционного банкира. Это было неприятной и волнующей возможностью, которая требовала от него спонсорства и поддержки. Через несколько лет я снова сменил должность, занялся аналитикой рынка ценных бумаг и добился ранга институционального инвестора.
Когда я начинал, то был впечатлен работой секретарем на Уолл-Стрит. Я также был впечатлен перспективой стать инвестиционным банкиром. И мне нравилась работа с ценными бумагам. Несмотря на то, что я начинал работать на каждой из этих позиций с самого низа кривой обучаемости, я мог прогрессировать и оттачивать свое мастерство на всех позициях.
В конце концов на любой работе мне становилось скучно и я начинал искать новый вызов. Большинство из нас следуют по похожей схеме, ведь наш мозг хочет обучаться и дает нам положительные сигналы, когда этот процесс происходит. В обратной ситуации мы не чувствуем себя так же хорошо. Человеческий мозг создан для обучения не только в течение школьных лет, но и спустя многие годы. Когда мы учимся, мы испытываем высокоуровневую активность нашего мозга и выброс большого количества различных полезных веществ. Руководителям не помешает запомнить этот факт.
Ведь любая организация является набором людей с различными кривыми обучаемости. Вы создаете команду, оптимизируя личные кривые различных людей: 15% из них находятся на нижнем уровне, только начиная обучаться новому; 70% находятся на стадии вовлечения; еще 15% на завершающем этапе оттачивания мастерства. Если вы будете управлять сотрудниками на всех этапах кривой обучаемости и требовать от них перехода на новые кривые по достижению совершенства на предыдущей, вы будете иметь компанию полную людей, которые вовлечены в свою работу.
Вы и любой другой человек в вашей команде – машина для обучения. Вы хотите получать испытания, когда вы не знаете как сделать что-либо, каким способом это сделать, как это совершенствовать, а затем учиться новому. Вместо того, чтобы давать простаивать двигателям внутри ваших сотрудников, заводите их: обучение, прыжок, повтор.
