Что делать, если компания в один день лишилась всего руководства?

Иногда изменить корпоративную культуру — значит спасти компанию. Вот история, достойная Голливуда

Ингвар Ског долго собирался с духом, перед тем как в первый раз возглавить компанию. Новые обязанности, новая индустрия. Но не это было самое сложное. Скогу предстояло вернуть к жизни организацию, все высшее руководство которой погибло в авиакатастрофе.

В 1989 году норвежская шипинговая компания Wilh. Wilhelmsen приобрела свое девятое грузовое судно. Холодным сентябрьским днем команда топ‑менеджеров Wilhelmsen вылетела из Осло в Гамбург, чтобы принять участие в традиционной церемонии спуска судна на воду.

Праздник обернулся трагедией. Самолет разбился. Из 50 пассажиров не выжил никто.

В то время Ског был операционным директором в авиакомпании Scandinavian Airlines System (SAS). Работа ему нравилась. При нем компания вышла на двухзначные темпы роста выручки и была признана лучшим работодателем Норвегии. Ског был уверен, что вся его карьера пройдет в SAS.

«Переходить в Wilhelmsen или нет, я думал три месяца, – вспоминает он. – Но в конце концов понял, что другой такой возможности испытать свои лидерские качества мне больше не представится».

Так и случилось. Временный управляющий, руководивший Wilhelmsen с момента катастрофы, оставил после себя тяжелое наследие. «После того как я оценил положение дел в компании, первой моей мыслью было: «Черт, зачем я в это влез?», рассказывает Ског.

Финансы Wilhelmsen находились в плачевном состоянии. В офисах и на площадках царила неразбериха. Охваченные скорбью сотрудники не могли сконцентрироваться на работе и принимать решения.

http://forbes.ua

«Организация была парализована горем, – продолжает Ског. – Обсуждаем какой‑то рабочий вопрос на совещании, и тут кто‑то вспоминает о катастрофе. Я буквально чувствовал, как из помещения улетучивается энергия, никто уже не мог говорить ни о чем другом. Было очень трудно сосредоточиться. Я держал рот на замке, а уши – открытыми».

Первый год на посту гендиректора Ског старался как можно больше слушать. «Я ходил по офису и задавал множество вопросов. Глаза подчиненных говорили мне о многом. Я понял, что более молодые сотрудники, недавно присоединившиеся к компании, хотят двигаться дальше, в то время как ветераны продолжают горевать».

Ског горел желанием вернуть компанию на траекторию успеха, но не очень хорошо понимал, насколько и когда оправданно проявить твердость. Он решил посвятить первые девять месяцев оценке сотрудников, переговорам с клиентами, изучению корпоративной культуры и бизнес‑процессов – и все это без малейшего нажима. Одновременно с этим Ског стал открыто говорить о необходимости внедрить в компании культуру, нацеленную на достижение конкретных результатов, посеяв тем самым зерна будущих перемен.

«Я чувствовал, что организации нужно дать возможность пережить все горе без остатка. За это время я завоевал доверие сотрудников и помог им осознать, что грядут перемены, – вспоминает Ског. – На первую годовщину катастрофы пригласили родственников погибших. Для меня в этот момент «старая» Wilhelmsen прекратила свое существование. Настало время двигаться вперед».

Ског предоставил подчиненным больше свободы в принятии решений. «Поначалу они считали меня безвольным, но мне нужно было дать им почувствовать ответственность», – объясняет он. От менеджеров, которые не отвечали новым требованиям, Ског избавился, заменив их другими сотрудниками и специалистами со стороны.

Кроме того, он заказал исследование, которое должно было оценить микроклимат в компании. Ског и без этого видел, что корпоративная культура никуда не годится, но для преобразований ему нужны были объективные данные.

Получив неутешительный отчет, Ског собрал менеджеров двух высших уровней, чтобы привлечь их к работе по перестройке компании. «Поначалу говорить об этом было очень сложно, – признается он. – Но когда мы перешли к составлению плана действий, совещания стали гораздо более продуктивными».

Для того чтобы четко определить и прописать миссию компании, ценности и принципы лидерства, Ског провел выездное совещание топ‑менеджеров. «В большинстве организаций это более длительный процесс, – отмечает он. – Но я размышлял над содержанием этого документа в течение целого года. Возможно, он получился неидеальным, но благодаря ему мы вышли на новый уровень эффективности».

Достигнув согласия с менеджерами компании, Ског смог занять твердую позицию. «Скоро стало ясно, что не все разделяют корпоративную культуру, которую мы начали внедрять, – рассказывает он. – Часть сотрудников пришлось уволить, хотя некоторые из них были прекрасными специалистами. Я считал очень важным, чтобы каждый член команды четко понимал и разделял ценности компании».

Весь штат был разбит на группы по 60 человек. Каждая группа отправлялась за город на два дня: там, в непринужденной атмосфере, менеджеры проверяли, хорошо ли их подчиненные понимают ценности компании, ее стратегию, принципы работы и направление развития. Такие поездки продолжались до тех пор, пока все сотрудники не включились в процесс перестройки Wilhelmsen.
 
Ингвар Ског знает, как завоевать доверие новых подчиненных: нужно просто их слушать
DR

Ског пообещал ежегодно оценивать микроклимат в коллективе.

Исследования показали, что с улучшением микроклимата растут и финансовые результаты организации. «Когда сотрудники увидели эту взаимосвязь, они поголовно прониклись нашей концепцией, – уверяет Ског. – Приверженность здоровой, продуктивной корпоративной культуре вошла в генетический код нашей компании».

После того как новая корпоративная культура показала свою эффективность и финансовые показатели пошли в гору, Ског сконцентрировался на экспансии. «Мы довольно легко смогли интегрировать наши новые приобретения, потому что у нас была абсолютно понятная процедура внедрения нашей культуры и стратегии, – рассказывает он. – Один и тот же процесс повторялся с каждой новой компанией. Очень важно в этом вопросе придерживаться правильной последовательности действий».

За 20 лет под руководством Скога Wilhelmsen превратилась в одну из крупнейших в мире логистических компаний, занимающихся морскими перевозками. Выручка возросла с $250 млн до $5 млрд, флот – с девяти судов до 164, филиальная сеть – с нескольких офисов до 500 подразделений в 100 странах мира. Штат увеличился с 3500 до 23 000 человек.

Ског входит в состав советов директоров множества компаний, возглавляет Центр креативного лидерства (Center for Creative Leadership) – одну из ведущих независимых организаций такого рода в мире.

На вопрос, какой самый ценный менеджерский урок он извлек в ходе своей работы в Wilhelmsen, Ског отвечает не задумываясь: «Культура двигает ваш бизнес, точка. Никак не наоборот. Внедрите правильную культуру, придерживайтесь выбранных вами ценностей – и хорошие финансовые результаты не заставят себя ждать».