6 простых правил "отладки" рабочего процесса в компании
Новые реалии ведения бизнеса стали вызовом, старые подходы не работают и это повод что-то менять. Как создать комплексный и продуманный подход к рабочему процессу?
Иногда рабочий процесс в компании, в которой есть все предпосылки для успеха, не идет. Стопорят его самые разнообразные барьеры, о которых многие предприниматели и их команда попросту не задумываются. Даже если проблема четко видна, в ее причинах многие не хотят копаться, без чего, собственно, и решение невозможно.
К примеру, известный бизнес-консультант Ив Морьё акцентирует внимание на двух загадках, решить которые он пытается уже несколько лет. Первая – почему во всех компаниях, где он работал, производительность труда была крайне низкой? (А работал он с более чем 500 компаниями). И это все несмотря на технический прогресс, компьютеры, информационные технологии, средства связи, телекоммуникации, Интернет.
Вторая загадка – почему люди так мало заинтересованы в работе? Почему они чувствуют себя такими несчастными, даже изолированными от работы? Отстраняясь от своих коллег, действуя вопреки интересам их компаний? И это несмотря на корпоративные мероприятия, торжества, коллектив, инициативы, целевые программы развития лидерских качеств, которые учат менеджеров, как повысить мотивацию их команд.
"Поначалу я полагал, что это проблема курицы и яйца. Из-за низкой заинтересованности труд людей менее эффективен. Или наоборот — поскольку их труд непроизводителен, на них оказывается большее давление, и они теряют интерес. Но в процессе анализа я выяснил, что корень обеих проблем лежит в основах управления. Организация основывается на двух основных принципах. Жёсткий — структура, процессы, системы. Мягкий — чувства, настроения, межличностные отношения, черты характера, личные качества. Всякий раз, когда компания проводит реорганизацию, реструктуризацию, модернизацию, проходит через программу культурных преобразований, она не может обойти эти два принципа", – говорит г-н Морьё.
Логично, по мнению бизнес-консультанта, было бы прояснить названные принципы. "Реальная проблема — и это ответ на обе загадки — эти принципы устарели. Всё, что вы читаете в бизнес-литературе, основано либо на одном, либо на другом, либо на комбинации обоих. Они устарели. Как они работают, когда вы пытаетесь применить эти подходы, столкнувшись с новыми сложностями в бизнесе?", – задается вопросом эксперт.
Гениальная простота рабочего процесса
Если новые реалии ведения бизнеса действительно стали для вас вызовом, старые подходы не работают и вы на глазах теряете продуктивность, это самое время что-то менять. При этом, очевидно, подход к изменениям нужен комплексный, продуманный и, желательно, протестированный. Именно таким решил поделиться Ив Морьё, сформулировал подход "гениальная простота", основывающийся на шести простых правилах.
- Поймите, чем занимаются остальные. В чем реально заключается их работа? Нужно выйти за пределы прямоугольников, должностных инструкций, за пределы поверхности контейнера, чтобы постичь реальный смысл. "Я, проектировщик, если я кладу кабель здесь, я знаю, что это будет означать, что нам придётся убрать двигатель, чтобы добраться до системы освещения".
- Вы должны укрепить связующее звено. Интеграторы – это менеджеры, в частности уже имеющиеся, которых вы укрепляете, чтобы у них хватило сил и заинтересованности сделать так, чтобы остальные взаимодействовали. Каким образом можно усилить менеджеров как связующие звенья? Путём удаления уровней иерархии. Когда чересчур много уровней, люди находятся слишком далеко от реальных действий. Путём отмены правил — чем крупнее мы, тем сильнее нам нужны связующие звенья, а значит, тем меньше правил нам нужно, чтобы давать менеджерам широкие полномочия. А мы поступаем наоборот — чем крупнее наша организация, тем больше правил мы создаём. В итоге мы получаем томик правил толщиной с Энциклопедию Британника.
- Необходимо укрепить власть, чтобы можно было наделить всех полномочиями руководствоваться собственным мнением и интеллектом. Вам необходимо сдать людям больше карт, чтобы у них было их достаточное количество для того, чтобы пойти на риск сотрудничества и выйти из изоляции. В противном случае, они будут терять интерес и уходить. Эти правила взяты из теории игр и организационной социологии.
- Вы можете приблизить будущее. Создать обратную связь, которая бы выставила на всеобщее обозрение последствия действий людей. К примеру, в автомобильной компании вы сказали инженерам-разработчикам: "Через три года, когда новый автомобиль будет выпущен на рынок, вы переместитесь в послепродажную сеть и будете ответственны за гарантийный бюджет, и, если гарантийный бюджет взорвётся, он взорвётся вам в лицо". Это гораздо более действенно, чем 0,8% переменное вознаграждение.
- Вам нужно повысить взаимовыгодность, устранив буфер, который позволяет нам быть независимыми. Когда такой буфер уничтожен, "Вы держите меня за нос, а я вас за ухо". Мы сработаемся. Избавьтесь от псевдонеобходимых "дубликатов". На работе слишком много таковых, которые не создают стоимости, они лишь обеспечивают неэффективную самостоятельность.
- Необходимо поощрять тех, кто готов сотрудничать, и наказывать тех, кто отказывается. Генеральный директор группы LEGO Йорген Виг Кнудсторп знает отличный способ применения данного подхода. Он говорит, что нужно наказывать не за неудачу, а за отказ помочь или обратиться за помощью. Это полностью меняет дело. Внезапно в моих интересах становится честно говорить о моих слабостях, прогнозах, поскольку я знаю, что меня осудят не в случае неудачи, а если я не смогу помочь или попросить о помощи.
"Применение данного подхода позволяет вам справляться с комплексностью бизнеса, ничего не усложняя. Используя его, вы создаёте больше стоимости с меньшими затратами. Одновременно повышается эффективность и удовольствие от работы, поскольку вы устранили общую корневую причину, которая препятствовала и тому, и другому", – утверждает Ив Морьё.
