Взлет и падение корпорации Rainford

Группа Rainford строила торговые центры и развивала продовольственную сеть, выпускала водку, обувь и мобильные телефоны. От былого размаха практически ничего не осталось
 

При входе в офисный центр «Цитадель» висит потускневшая табличка. На ней написано «Туристическая фирма Rainford Travel». Эта фирма  – один из осколков крупной торгово‑промышленной группы, которая еще пять лет назад не имела аналогов в стране по разнообразию бизнесов, а сегодня находится на грани исчезновения.

Под зонтиком Rainford развивалось более 20 направлений бизнеса. В их числе  – сеть из полусотни продуктовых супер­маркетов, четыре торговых центра, водочный завод и завод безалкогольных напитков, молочная и шоколадная фабрики. Группа выпускала телевизоры, бытовую технику и даже мобильные телефоны.

Из всего этого изобилия основателям Rainford  – днепропет­ровцам Борису Цейтельману, Александру Тригубу, Михаилу Ландману и Александру Мартынову  – теперь мало что принадлежит. Часть активов забрали кредиторы, часть приобрели по бросовой цене конкуренты.

Группа потеряла даже свою штаб‑квартиру. Владельцем «Цитадели», построенной Rainford в 1997 году, в настоящее время является ОТП Банк.

Что послужило причиной краха?

Основатели Rainford не стремятся к публичности  – разыскать удалось только двоих, Цейтельмана и Тригуба. Компаньоны отказались давать интервью, ограничившись ответами по электронной почте лишь на некоторые наши вопросы. В потере бизнеса они винят кризис и тотальное падение спроса на всех рынках.

Опросив бывших менеджеров Rainford и днепропетровских бизнесменов, знакомых с основателями группы, Forbes выявил четыре управленческие ошибки, которые стали причиной ее упадка.

Распыление

Группа Rainford была создана в 1992 году. Доли в бизнесе партнеры разделили поровну  – по 25%. Об их деятельности в начале 1990‑х сведений крайне мало. В письме компаньоны сообщили только, что в первые годы своего существования Rainford импортировала сигареты и шоколад.

К середине 1990‑х группа стала одним из крупнейших украинских дистрибьюторов. В 1997–1999 годах она начала обрастать заводами и фабриками. Но в отличие от подавляющего большинства других крупных бизнес-групп, Rainford не участвовала в приватизации, а все свои предприятия создала с нуля. В Днепропетровске были построены завод по производству безалкогольных напитков, молочная фабрика и завод по выпуску телевизоров. Также группа обзавелась ликеро‑водочным заводом и обув­ной фабрикой.

Одними из первых собственных продуктов Rainford были сладкие газированные напитки под маркой RC‑Cola, которые производились по рецептуре американской Royal Crown Cola из закупаемых у нее ингредиентов. Потом Rainford вывела на рынок газировку Bon Boisson с содержанием натурального сока.

В шоколадном производстве группа действовала аналогичным образом: сперва купила лицензию у западной компании, а затем наладила производство сладостей уже под собственным брендом. В 1999 году Rainford выпустила плиточный шоколад Alpen Gold и Mauxion, который ранее импортировала в Украину. А в 2001-м группа начала производить пористый шоколад под собственной маркой Millennium.

В письме основатели группы сообщили, что никогда не владели бизнесами по производству шоколада и воды, а только имели долю от выручки и занимались развитием каналов сбыта. Впрочем, юридический адрес частного предприятия«Агентство «Малби», занимающегося производством Millennium и Bon Boisson, совпадает с адресом «Цитадели».

Хотя совладельцы Rainford демократично делят один кабинет на четверых, лидером и мозгом группы всегда был Цейтельман. «Кроме него никто не знал, как это все работает, все схемы он держал в своей голове»,  – рассказывает бывший руководитель одного из бизнес‑направлений Rainford, просивший не называть его в статье.

Одним из главных положительных качеств Цейтельмана работавшие с ним менеджеры называют стремление перенимать лучший иностранный опыт. «Он всегда был открыт для новых идей»,  – отмечает бывший директор по маркетингу Rainford Руслан Земляной.
«Они взяли больше, чем могли унести: торговые центры, розница, молочка, вода»

Что такое Cash & Carry, днепропетровцы узнали именно благодаря Цейтельману, который, по словам его бывших подчиненных, подсмотрел этот формат в одной из западноевропейских стран. Первый оптовый магазин С&С под названием «Партнер» Rainford открыла в Днепропетровске еще в 1995 году. «Они были пионерами»,  – подтверждает владелец сети супермаркетов SPAR в Украине Сергей Касьянов.

Цейтельман был открыт не только для новых идей, но и для новых взаимоотношений. Rainford помогала строить сеть супермаркетов «Партнер» в Запорожье, Симферополе и Киеве. Магазины принадлежали местным бизнесменам, а группа снабжала их товарами и помогала с экспертизой. В 1998‑м молодой предприниматель Владимир Костельман открыл под Киевом оптовый супермаркет под маркой «Партнер». Впоследствии этот магазин был переименован в Fozzy. Сегодня Fozzy Group  – крупнейшая в стране розничная продуктовая сеть с оборотом 17 млрд гривен, а состояние Костельмана Forbes оценил более чем в $300 млн.

Зоны ответственности совладельцы Rainford поделили следующим образом: Цейтельман курировал розничный и шоколадный бизнес, позже  – еще и девелопмент; Тригуб  – алкогольное производство; Ландман  – обувное направление. Мартынов отвечал за взаимодействие с властями.

В 2000‑е украинские бизнес‑­группы вступили с набором разношерстных активов. Большинство предпринимателей со временем избавились от непрофильных бизнесов. Rainford в этом плане шел против течения. «Они взяли больше, чем могли унести: торговые центры, розница, молочка, вода, шоколад, обувь, собственная бытовая техника, свой попкорн в кино,  – перечисляет молодой днепропет­ровский предприниматель, хорошо знакомый с бизнесом группы.  – Решили собрать всю маржу, но вместе с прибылью собрали и все риски».

Как результат, группа не стала лидером ни на одном из своих рынков. В лучшие годы она входила в пятерку крупнейших производителей плиточного шоколада (с долей 13%) и молочных спредов (10%), занимала третье место на рынке организованной розницы Днепропетровска. Земляной отмечает, что собственники не ставили перед собой и менедж­ментом задачу быть номером один на рынке, а просто хотели построить прибыльный бизнес.

Вот как описывает стратегию своей группы сам Цейтельман. «На определенном этапе компания выстраивала зонтичный бренд для популяризации и большего спроса на товары, на которых был наш знак,  – ответил он в электронном письме Forbes.  – Тем более что у нас были свои розничные и оптовые сети». Возможность создания управляющей компании для систематизации бизнеса даже не обсуждалась. «Не задумывались об этом никогда»,  – признается Цейтельман.

Столь широкая диверсификация приводила к распылению финансовых и менеджерских ресурсов, существенно услож­няла принятие решений. Большую часть рабочего времени партнеры вынуждены были проводить на совещаниях. Чтобы попасть на прием к Цейтельману, нужно было записываться у секретаря минимум за неделю. Земляной вспоминает, что тот месяцами работал без выходных.

«Много решений, даже по незначительным вопросам, было завязано на самом Борисе, но в современных реалиях такая бизнес‑модель уже не работает»,  – констатирует днепропетровский предприниматель, основатель компании «Биосфера» Андрей Здесенко.
Неэффективный менеджмент

Одна из ярко выраженных черт Цейтельмана  – подозрительность, говорят его бывшие подчиненные. Отсюда  – ставка на «своих людей» на ключевых должностях.

«Слабым местом Rainford было то, что компания практически не привлекала профессионалов извне»,  – считает Земляной. Бывший HR‑директор группы Олеся Васильченко подтверждает, что за 10 лет в ней почти не было текучки кадров на высших должностях.

Как отмечают сразу несколько экс‑менеджеров Rainford, совладельцы компании предпочитали назначать на ключевые посты родственников либо друзей. Васильченко, работавшая в Rainford с 2001 по 2011 годы, уверяет, что «свои» занимали только линейные позиции. «В компании процветало кумовство,  – возражает ей директор одного из подразделений компании, работавший там до 2006‑го.  – Даже если формально у бизнеса был директор, все равно приезжали «смотрящие»: двоюродные сестры и братья Цейтельмана». Один из собеседников Forbes  – бывший сотрудник Rainford приводит пример: Житомирским молочным заводом, который компания купила в 2003 году, руководил муж одногруппницы Цейтельмана.

Экс-сотрудники упрекают Цейтельмана в том, что он перебарщивал с микроменеджментом. «Он любил вчитываться в каждую цифру,  – вспоминает свои встречи с совладельцем группы один из топ‑менеджеров.  – Мог спросить, к примеру, какая дебиторка у конкретного клиента, но при этом совсем не интересовался прибыльностью бизнеса».

Неудачные поглощения

В 2009 году группа приобрела неработающий завод безалкогольных напитков SeSa в Черкассах. Менеджеры Rainford купили предприятие без его флагманской торговой марки «Мастер Фрут», которая осталась у основателя SeSa Сергея Савчука. Группа решила не использовать зарекомендовавший себя бренд (в предкризисные годы на черкасский завод приходилось около 6% отечественного рынка безалкогольных напитков), а выпускать на производственных мощностях свою газировку Bon Boisson. В результате «Мастер Фрут» ушел с рынка, а Bon Boisson достичь таких же показателей не удалось.

Самая неудачная сделка Rainford была заключена в самый неудачный момент. В 2009-м группа поглотила сеть из 35 супермаркетов «Большая ложка», основная часть которых была сосредоточена в Днепропетровской и соседних областях. Покупка сети давала Rainford возможность укрепить свои позиции в рознице: на то время у группы было около 14 супермаркетов под вывеской Rainford (включая переименованные «Партнеры» и другие магазины, открытые еще в конце 1990‑х) и около 40 магазинов «Корзинка».

Топ‑менеджер Rainford, осведомленный об условиях сделки, говорит, что Цейтельман не заплатил за сеть ни копейки: просто переписал на себя ее долги. На начало 2009 года сеть была должна кредиторам около 70 млн гривен, ее выручка падала. Спустя год хозсуд Днепропетровской области признал фирму «Реарди», бывшего владельца «Большой ложки», банкротом. Долги повисли на Rainford, которая и без того не могла похвастаться отсутствием проблем с кредиторами.

Выход за пределы компетентности

Осенью 2007‑го Rainford объявила, что приступает к выпуску мобильных телефонов под собственным брендом. Устройства предполагалось продавать через свою же сеть Rainford Electronics. До этого группа уже наладила производство в Днепропетровске бытовой «белой» и «черной» техники  – тоже под маркой Rainford.

Группа действовала по апробированной схеме. Сначала ее завод выпускал телевизоры по заказу Samsung и LG, а потом стал производить технику под своим брендом. Однако производить и продавать телевизоры и холодильники оказалось сложнее, чем шоколад и напитки.

Мобильный телефон Rainford отставал от зарубежных аналогов лет на пять и не пользовался популярностью среди украинцев. Телевизоры продавались лучше, но и это направление пришлось закрыть. «Были большие проблемы с логистикой, с управлением производством,  – объясняет Земляной.  – Одних моделей телевизоров не хватало, других было слишком много, национальные розничные сети не хотели брать товар на реализацию». Не удалось достичь успеха и на рынке обуви. «Это производство мы свернули, так как компания несла огромные убытки из‑за падения рынка обуви и общего экономического кризиса»,  – признает Цейтельман. По словам бывшего управленца Rainford, причина крылась не только в кризисе: просто совладельцы группы несколько переоценили свои возможности. «Они пытались наладить производство модельной обуви на фабрике, которая могла выпускать только валенки»,  – считает он.

Самой дорогой ошибкой Rainford стал ее девелоперский бизнес. В 2006 году группа открыла в Днепропетровске торговый центр «Материк» (финансирование под залог здания предоставил Райффайзенбанк Украина (сегодня  – ОТП Банк)). Через год уже в столице появилось два торговых центра под этой же вывеской (их строительство кредитовал одесский банк Пивденный). «Локации у «Материков» хорошие, но архитектурная концепция крайне неудачная»,  – отмечает директор департамента торговой недвижимости Colliers International Наталья Кравец. В торговых центрах с неправильной планировкой были проблемы с подключением электричества и кондиционированием. Площадь торговых секций не превышала 30 кв. м, имелись такие дефекты, как «мертвые зоны» и перепад высот. Отсюда  – дефицит якорных арендаторов. «Фактически «Материк» представлял собой супермаркет и кучу мелких съемщиков под одной крышей»,  – продолжает Кравец. Этот подход не выдержал испытания кризисом. Первыми, почувствовав падение спроса, из торговых центров в 2009‑м стали разбегаться мелкие предприниматели.

«На наши магазины кризис оказал серьезное влияние: ведь мы ориентировались в основном на клиентов со средним и выше среднего доходом,  – говорит Цейтельман.  – Добавьте к этому проблемы с сокращением арендаторов в торговых центрах, уменьшением арендных ставок».
«Концепция зонтичного бренда вылезла группе боком»

Экс‑директор одного из направлений Rainford рассказывает, что для расчета по долгам с поставщиками и банкирами собственники начали выводить оборотные средства из прибыльных бизнесов. Он приводит пример: «Деньги молочного завода идут на погашение ссуд, завод не может расплатиться с фермерами, они перестают продавать молоко, завод сокращает выпуск продукции».

В конце концов группа вынуждена была прекратить обслуживание кредитов, что повлекло за собой потерю магазинов и торговых центров.

Вместо эпилога

На корпоратив, посвященный новому, 2011 году, сотрудники Rainford собрались в ресторане на днепропетровской набережной. Предполагалось в качестве ведущего пригласить телезвезду Ивана Урганта, но в последний момент владельцы группы решили сэкономить на его услугах. Вести мероприятие взялся сам Цейтельман. Свое выступление перед двумя сотнями сотрудников он начал словами: «Кризис кончился, начался п…ц».

Мероприятие напоминало пир во время чумы. За предыдущие два месяца из розничной сети Rainford было уволено 600 человек.

Концепция зонтичного бренда, на которую делали ставку рейнфордовцы, вылезла группе боком. Известия о проблемах торговых центров и супермаркетов компании негативно отразились и на всех других ее бизнесах. Кредиторы занервничали. Например, в 2009 году по инициативе УкрСиббанка, которому группа задолжала около $10 млн, был наложен арест на акции водочного завода «Карат» и его торговые марки. Банк забрал входившую в Rainford компанию «Пивной дом», и таким образом конфликт был урегулирован.

Розничная сеть Rainford также прекратила свое существование. Ее магазины поделили между собой Костельман и другой днепропетровский предприниматель  – Руслан Шостак. Им достались права аренды и оборудование, денег совладельцы Rainford не получили.

Из всех бизнесов у Rainford остались Житомирский молочный завод, ликеро-водочный завод «Карат», супермаркет «Премиум‑маркет» и несколько ресторанов в Днепропетровске. Заводы работают на минимальной мощности и серьезной доли на рынках не имеют. Выручка Житомирского завода за первую половину прошлого года  – 1,1 млн гривен, ликеро‑­водочного  – 9,8 млн гривен (при долге 400 млн гривен).

На вопрос, какие направления бизнеса для Rainford сегодня ключевые, представитель группы ответил: «Речь идет не о развитии и получении прибыли, а об удержании падения. В связи с чем называть какой‑либо бизнес ключевым невозможно».

Впрочем, Шостак, унаследовавший часть розничной сети Rainford, несмотря на общий пессимизм, витающий вокруг группы, считает, что ставить крест на ее совладельцах рано: «Они толковые ребята. Думаю, мы о них еще услышим».
 

Источник: http://forbes.ua