Вміння передбачати: як забезпечити тривалий успіх бізнесу
Більшість керівників не володіють вмінням прогнозування, — таким є висновок дослідження, проведеного Стівеном Круппом (Steven Krupp), CEO компанії Decision Strategies International, та її засновником Полом Шумейкером (Paul Schoemaker)1.
За словами авторів, «як показало наше останнє опитування, в якому взяло участь близько 25 тис. респондентів з 175 країн, керівники послідовно демонструють найнижчі бали у такій категорії лідерських навичок, як здатність прогнозувати дії, що потенційно можуть вчинити конкуренти». Зрештою, ніхто не в змозі передбачити майбутнє, але озброївшись відповідними знаннями, керівники можуть підготуватися до змін, котрі, ймовірно, спіткають їх у майбутньому. Для цього Стівен Крупп та Пол Шумейкер радять вчинити наступні кроки.
1. Відстежувати мега-тренди. Тривалість життя деяких тенденцій дуже коротка, але є і такі (скажімо, зростання чисельності населення чи поява підривних технологій), які не лише нікуди не зникнуть, але й спричинять незворотні трансформації цілих галузей. Таким чином, лідери повинні вираховувати, як такі мега-тренди можуть вплинути на їхню галузь та майбутню бізнес-модель. Скажімо, до 2030-го року чисельність населення планети збільшиться на 1,5 млрд., а кількість осіб старше 65-ти років майже подвоїться. Також відбудеться чи не найбільша за всю історію людства міграція сільського населення в міста. У міру прояву таких трендів керівникам слід замислитися, які позиції повинна зайняти їхня компанія, аби використати зміни на свою користь. Кевін Цуджіхара (Kevin Tsujihara), голова Warner Brothers, взяв за звичку проводити всеохоплюючий аналіз зовнішнього середовища з метою вчасно розпізнати перші провісники змін. «Адже ми повинні передбачити, куди рухатиметься ринок», — говорить він. А, на думку керівника Google Ларрі Пейджа (Larry Page), сьогодні діапазон бачення лідерів повинен сягати не чотирьох, а принаймні двадцяти років.
2. Підготуватися до невизначеності. Поняття «невизначеність зовнішнього середовища» означає наявність потужних важелів змін, траєкторію чи напрям дій яких експерти не в змозі адекватно спрогнозувати. Втім, до ймовірних трансформацій можливо підготуватися навіть в умовах високого ступеня невизначеності. Для цього слід ідентифікувати потенційні масштабні зміни (як-от наявність ресурсів, підривні інновації, регуляторні тиски) та уявити, як вони можуть трансформувати середовище, у якому ви провадите діяльність. Ставити такі запитання дуже непросто. Такою вже є людська природа, що нас жахає сам натяк на ймовірність руйнування звичних укладів. Проте ситуація кардинальних змін також несе у собі можливості, які ви можете використати на власне благо. І тут слід грати на випередження: спланувати можливі кроки, що дозволять бізнесу адаптуватися до нових умов та зайняти вигідні позиції у зміненому середовищі. Наприклад, одна велика оборонна компанія, втративши значну частку свого бізнесу через зміну пріоритетів держави, розпочала запровадження трьох інноваційних програм. Зокрема, було адаптовано GPS-технологію, що раніше використовувалась для військових цілей. Сферою її нового застосування став пошук у відкритому морі мобільних рибних запруд, що відхилилися від курсу. Реалізація задуму принесла компанії мільйони доларів прибутку.
3. Обмірковуйте можливі стратегічні ходи конкурентів. Стратегічне передбачення не обмежується одним лише збором розвідданих щодо реального стану конкурентів. Потрібно також прогнозувати, які стратегічні кроки можуть вчинити конкуренти в разі зміни ринкових умов (зміна позиціонування, напряму інноваційної діяльності тощо). Спільно з членами вашої команди прораховуйте, яким чином ваші реальні та майбутні конкуренти можуть «відбити» у вас клієнтів або в якийсь інший спосіб змінити динаміку взаємодії учасників ринку. Проводьте регулярні сесії, де розглядалося б, як ви могли б переграти суперників або навіть змінити правила гри на ринку. Дані, діалог з колегами та системний підхід до тестування висунутих припущень, — це може допомогти вам генерувати по-справжньому цінні інсайти. Одна із провідних фармацевтичних компаній світу проводила системний збір інформації щодо позицій головного конкурента у кількох ключових сферах діяльності. Метою було з’ясувати пріоритети суперника стосовно розбудови своїх організаційних спроможностей у різних регіонах світу. Зібрана інформація дозволила компанії довідатися про те, що конкурент готується вивести на ринок інноваційний препарат для лікування раку молочної залози.
4. Будьте ближче до клієнта. Припущення, на яких базується бізнес-модель компанії, постійно ставитимуться під сумнів, якщо лідери прислуховуватимуться до думки всіх стейкхолдерів, у першу чергу клієнтів. Усвідомлення потреб, які можуть виникнути у споживачів та краще розуміння їхніх очікувань дасть вам критично важливі підказки стосовно того, як забезпечити тривалу життєздатність ваших актуальних пропозицій. При цьому вкрай важливо, щоб питання стосунків з клієнтами стало центром усього мікрокосму вашої компанії — їм повинні займатися не одні лише торгові агенти та служба клієнтського сервісу, але й керівництво найвищого рівня. Наприклад, Hasbro, один із провідних світових виробників іграшок, систематично проводить фокус-групи за участю як дітей, так і батьків, де обговорюється, якими будуть ігри майбутнього. Це дає змогу компанії краще зрозуміти сутність рушіїв лояльності покупців та, відповідно, спрогнозувати кроки, які клієнти можуть вчинити у майбутньому. Натомість лідери Lego Group «проспали» цифрову революцію в царині іграшок, за що компанії довелося заплатити чималу ціну.
5. Розширюйте вашу мережу. Хоча навколо нас сила-силенна різноманітних інформаційних джерел, нам більше до вподоби користатися з тих, які висловлюють погляди, близькі до наших (і аж ніяк не навпаки). І ще, в нас завжди обмаль часу, а тому навіть при всьому бажанні до вивчення різнопланової інформації просто «руки не доходять». Не дивно, що під час стратегічних сесій у фокусі уваги керівників, здебільшого, підходи та точки зору, від яких дещо віддає нафталіном. Натомість індивідів, які могли б внести свіжу струю до таких обговорень, як правило, ніхто не поспішає допустити до лідерського грона. Щоб подолати синдром групового мислення, потрібна система, що змушувала б керівників ставити під сумнів припущення, на яких базується їхня думка, а подеколи навіть змінювати і сам спосіб свого мислення. Тому варто урізноманітнити джерела, звідки ви черпаєте свої інсайти: включіть у своє коло, крім умудрених життєвим та управлінським досвідом колег, також людей, які б представляли відмінний від вашого світ (інших за віком, освітою тощо). Так, керівники роздрібної мережі Whole Foods сформували автономні команди, які самостійно управляють своєю ділянкою бізнесу (ведуть власну бухгалтерію, приймають рішення щодо асортименту та викладки товарів, вирішують, кого брати на роботу, а кого звільняти). Це дуже різні групи людей — але всі вони згуртовані навколо місії компанії.