Книга: «Как убедить, что ты прав». Стратегии убеждения великих бизнесменов
Убедительность – это дар, заложенный природой, или навык, который можно развить? Ричард Шелл и Марио Мусса считают, что это искусство. Чтобы овладеть им в совершенстве, нужны талант, знания и практика. Их книга – хорошее пособие для этого
Шелл и Мусса не понаслышке знают, насколько сложно продвигать новые идеи в крупных организациях: они выступали консультантами «по убеждению» руководителей Google, Microsoft, General Electric, Всемирного банка и даже отдела ФБР, специализирующегося на освобождении заложников.
Их методика «продажи идеи» состоит из четырех этапов, помогающих завоевать доверие и склонить на свою сторону даже самых неприступных боссов и наиболее скептически настроенных коллег и клиентов.
Прежде чем приступить к освоению науки «продвижения идей», Шелл и Мусса настоятельно советуют определить, какой стиль убеждения ближе конкретно вам. Используя его сильные и нивелируя слабые стороны, можно стать намного более эффективным переговорщиком. Авторы выделяют пять основных стилей: Водитель, Командир, Промоутер, Шахматист и Адвокат.
Чтобы дать представление о том, как эти стили проявляются в реальной жизни, авторы собрали очень колоритную коллекцию примеров из мира бизнеса: от Джона Рокфеллера до легендарного СEO Intel Энди Гроува. Попробуйте найти свой стиль убеждения на примерах выдающихся американских бизнесменов.
Книга будет опубликована в начале весны издательством «Альпина Паблишер».
Водитель: Энди Гроув
Убеждает громко и без учета интересов окружающих.
Когда люди говорят громко и учитывают исключительно собственную точку зрения, не настраиваясь на аудиторию, окружающие считают их требовательными. Водители любят говорить что-то вроде: «Делай, как я скажу, потому что я знаю что говорю. Иначе – свободен!» Такое поведение человека, который плохо умеет убеждать, делает его властным и ограниченным в глазах других. Если он авторитетен и наделен властью, Водитель зачастую мучит подчиненных. Но, понимая свое дело и будучи преданным организации, даже ярый Водитель может быть мудрым и убедительным.
Мало кому из бизнес-лидеров роль Водителя подходит больше, чем генеральному директору Intel Энди Гроуву. Однажды Гроув объяснил философию своих убеждений так: «Всегда существует правильное решение, которое обеспечит оптимальные сроки поставки и лучшее качество продукции при минимальных затратах. Чтобы найти это решение, вы должны выработать четкое представление о компромиссах между различными факторами… и свести к минимуму отношения». Энди Гроув вспыльчив и темпераментен, видимо, поэтому он известен своим жестким и агрессивным стилем в общении. Сочетание напористости, уверенности в себе и желания настаивать на своей точке зрения сделало Гроува одним из самых ярких Водителей в истории бизнеса.
Гроув замолчал при их появлении, схватил биту, треснул ею об стол и закричал: «Я больше не появлюсь на совещании в команде, которая не в состоянии даже собраться в назначенное время!»
Топ-менеджер Intel Скотт Гибсон как-то рассказал историю, которая отлично показывает стиль убеждения Гроува. Речь идет о том, как Гроув начал одно из совещаний. В тот день гендиректор положил около своего председательского кресла деревянную бейсбольную биту. Несколько руководителей проскользнули в зал переговоров, опоздав на несколько минут. Гроув замолчал при их появлении, схватил биту, треснул ею об стол и закричал: «Я больше не появлюсь на совещании в команде, которая не в состоянии даже собраться в назначенное время!»
После этого Intel стал знаменит тем, что на совещания здесь никто не опаздывал.
Если бы Гроув не был гениальным бизнесменом – или если бы его стиль общения был самой яркой его чертой, – он бы вошел в историю как корпоративный самодур, который требует исполнения своих приказов просто потому, что он босс. Гроув-менеджер, однако, гораздо сложнее. Он прекрасно осознавал свою ответственность. Да, он вспыльчив. В делах, связанных с офисными правилами и протоколом, он мог казаться диктатором. Но он знал свои особенности и старался компенсировать их, разрешая общаться таким образом – споря и отстаивая свою точку зрения – другим сотрудникам Intel. Очевидно, только осознание своих особенностей может превратить хулигана от бизнеса в эффективного руководителя.
Чтобы объективная истина стала приоритетом каждого в компании даже в условиях окриков со стороны Гроува, он заявил, что в компании должна царить культура «конструктивной конфронтации». Это корпоративная культура определяла состав сотрудников Intel после того, как партнер и наставник Гроува, далеко не такой вспыльчивый глава Intel Гордон Мур, передал бразды правления Гроуву. Когда последний терял контроль над собой, обсуждая качество наукоемких идей, все понимали, что гендиректор взорвался, не имея цели обидеть кого-либо. Просто Гроув очень увлекался поиском решения проблемы.
Культура конструктивной конфронтации давала Гроуву право вести себя грубовато, но и другие могли не менее прямо и резко высказывать Гроуву все, что считали нужным.
Яркий пример конструктивной конфронтации – инцидент с участием Гроува и его секретаря Сью Макфарланд. Первый же отзыв Гроува о работе Макфарланд довел ее до слез: начальник в присущей ему манере написал, что Сью не хватает амбиций и ни повышения, ни увеличения зарплаты она не достойна. Но Макфарланд вовремя вспомнила о культуре конструктивной конфронтации и о том, что имеет право возражать начальнику.
Всю ночь она потратила на сочинение отчета, в котором опровергала каждое из обвинений Гроува. На следующий день она смело дискутировала с боссом, в итоге вышла из его кабинета, не только отстояв право на увеличение зарплаты, но и получив разрешение взять себе помощника. Как она позже объяснила, «Гроув, как правило, вытирает о людей ноги, но только если они позволяют ему это делать».
Командир: Джон Пирпонт Морган
Убеждает тихо и без учета интересов окружающих.
Необязательно быть агрессивным Водителем, чтобы окружающие знали ваше мнение. Зачастую более эффективно вести себя потише и поскромнее. Люди прислушиваются к словам, когда их говорят уверенно и авторитетно.
Отличный пример бизнесмена, который использовал стиль Командира в нужный момент, – финансовый магнат легендарного «позолоченного века» Джон Пирпонт Морган. В 1895 г. США сотрясала финансовая паника вокруг золотого запаса, которым в то время обеспечивалась американская валюта.
Озабоченный финансовыми проблемами Нью-Йорка и политическим хаосом в Вашингтоне, президент Гровер Кливленд созвал своих советников, политиков и банкиров с Уолл-стрит на обсуждение способов урегулирования кризиса. Туда был приглашен и самый влиятельный финансист страны, Джон Пирпонт Морган.
Пока члены Конгресса и сотрудники Кливленда предлагали свои бессмысленные планы по спасению экономики, Морган молчал. По словам очевидцев, Морган очень старался держать себя в руках и не проронить ни слова, наблюдая некомпетентность политической элиты страны. Он был так взволнован, что крошил в пепельнице не зажженную сигару, но так ничего и не сказал.
Вскоре прибыл чиновник, сообщивший, что в хранилищах правительства США осталось золота всего на $9 млн. После этого Морган впервые заговорил – он заявил, что сегодня был выписан чек на $10 млн, и правительство будет не в состоянии расплатиться. Финансовый крах был неизбежен. «Чек придет в три часа дня», – тихо сказал Морган.
«Понятно, – ответил Кливленд, поворачиваясь к Моргану.
– Может, у вас есть мысли по поводу того, как предотвратить кризис?»
Убедившись, что президент его внимательно слушает, Морган рассказал о своем плане по спасению казны. Он предложил перевезти из Европы принадлежавшие ему 3 500 000 унций золота, а взамен согласился принять тридцатилетние гособлигации на $65 млн. В качестве юридической базы для такой сделки с правительством Морган предложил использовать малоизвестный закон, принятый для чрезвычайных обстоятельств сразу после Гражданской войны.
Президенту этот план понравился, и его приняли.
Морган убедил свою аудиторию, используя каналы интересов и рациональности. Его предложение было направлено на сохранение политической карьеры всех присутствующих, то есть удовлетворяло их интересы, и при этом оно было прекрасно аргументировано.
В процессе неэффективных переговоров Командир превращается в «сфинкса» – он подает сигналы недовольства, но держит себя в руках, а свое мнение при себе.
В процессе неэффективных переговоров Командир превращается в «сфинкса» – он подает сигналы недовольства, но держит себя в руках, а свое мнение при себе. Но он старается сохранить за собой последнее слово. Джей Пи Морган отлично сыграл свою роль: он прекрасно знал свой спокойный стиль убеждения, выбрал подходящий момент для вступления в беседу и аргументированно высказал свое мнение.
В панике 1895-го Морган сумел использовать статус ведущего финансиста Америки, элегантность тщательно продуманного плана и свои сдержанные манеры, чтобы повлиять на принятие важнейшего государственного решения. Его спокойная речь, обращенная к руководству страны, подчеркивала авторитет и опыт говорящего. Командир Морган изяществом спас и США, и свою собственную финансовую империю от катастрофы.
Промоутер: Эндрю Карнеги
Убеждает громко и с учетом интересов окружающих.
Переходя от эгоистичных к альтруистичным стилям, мы будем говорить о более коммуникабельных людях. Неэффективный Промоутер общителен, но бессмыслен – это классический братающийся продавец, который хлопает покупателя по плечу. Но при правильном использовании открытый стиль общения позволяет создавать и поддерживать широчайший круг знакомств.
Чтобы увидеть, как этот стиль проявляется на практике, обратимся к выдающейся фигуре из истории американского бизнеса, магнату и хозяину сталелитейных заводов Эндрю Карнеги.
Его биограф Дэвид Насау пишет, что «один из многих талантов Карнеги – бизнесмена – его способность воодушевлять своими идеями партнеров, потенциальных клиентов и широкую общественность». Он совершенно не был похож на легендарного «сурового шотландца», скорее смахивал на «маленького человека, страстно увлекающегося проектом, которым он занимался в данный момент». Карнеги – прирожденный Промоутер: оптимистичный, общительный и напористый. Даже в спорах с рабочими Карнеги использовал свой талант Промоутера. Исключением стали позднейшие годы его бизнес-карьеры (времена знаменитой стачки 1892 г. в Хомстеде, Пенсильвания, которая закончилась кровопролитием). Но ранее, в 1880-е, ему удалось уговорить профсоюз рабочих Питсбургского сталелитейного завода согласиться с вынужденным сокращением заработной платы.
В 1883 г. бизнес Карнеги переживал кризис: цены на стальные рельсы стремительно падали. Руководители предприятий утверждали в прессе, что если цены на сталь не стабилизируются в ближайшее время, то Карнеги будет вынужден закрыть свой бизнес и переждать кризис. Действительно, заводы в Питсбурге и других городах надо было закрывать.
Поведение Карнеги в отношении сотрудников было уважительным и полным оптимизма. Он нанял лучших людей, выплачивал им максимальную заработную плату, заводы работали на полную мощность, день и ночь, чтобы прибыль выросла за счет увеличения объемов производства. Карнеги даже создал заводские читальные залы для мужчин (где зачастую среди других книг Карнеги хранил собственные сочинения) и считал себя своего рода теоретиком-социалистом. Успех прирожденного Промоутера Карнеги зависел, по словам Насау, от «его способности связывать собственные интересы с интересами своих работников и широкой общественности».
В какой-то момент стало ясно, что, если завод не закрыть, придется снизить зарплату рабочим. Объявить об этом, не спровоцировав забастовку, было практически невозможно.
Он сделал все, чтобы о его тактике «открытых рук» заговорил весь Питсбург, в том числе рабочие заводов и их близкие: каждый знал, как здорово Карнеги вел переговоры. Так он приобретал себе союзников.
Для сложнейших переговоров Карнеги выбрал стратегию, где использовались рациональность, интересы собеседников и личные отношения. Во-первых, он и его команда менеджеров привели точные и подробные данные, свидетельствующие о проблемах, с которыми столкнулись предприятия. Они подготовили документ, в котором отображались плюсы и минусы, с одной стороны, увольнений и, с другой, снижений заработной платы на работающих заводах. Анализ показал, что, если заработную плату снизить на 13 процентов, никого не придется увольнять (это – ключевой интерес профсоюзов). Карнеги даже предложил лидерам профсоюзов исследовать его документацию, чтобы они смогли убедиться в невыгодном финансовом положении всех предприятий на рынке стали. Он сделал все, чтобы о его тактике «открытых рук» заговорил весь Питсбург, в том числе рабочие заводов и их близкие: каждый знал, как здорово Карнеги вел переговоры. Так он приобретал себе союзников.
Карнеги было очень важно, чтобы люди ему доверяли. Результаты оправдали надежды Карнеги. Профсоюзные лидеры согласились на снижение зарплат и правильно преподнесли эту новость членам профсоюзов. Даже в газете профсоюза National Labor Tribune хвалили открытый стиль управления Карнеги.
«Было время, – написали там, – когда заработную плату сокращали по умолчанию. Не предлагая объяснений, не давая ответов на вопросы рабочих… Теперь это все изменилось». Мастерски исполненная роль Промоутера позволила Карнеги добиться такого результата.
Шахматист: Джон Рокфеллер
Убеждает тихо и с учетом интересов окружающих.
Промоутеру нравится работать с широкими слоями общественности в организациях, а Шахматист предпочитает использовать такие рычаги, как интересы, отношения и политика, в более интимной
обстановке, из-за кулис. Спокойный темперамент в сочетании с постоянным беспокойством по поводу того, что думают другие люди, может сделать неопытного человека безотказным и пассивным. Но Шахматист не такой, он эффективный стратег, пусть менее экстравертный, чем Организатор, но не менее заинтересованный в интересах и мнении окружающих. Эту разницу хорошо проиллюстрирует история, которая произошла в начале карьеры еще одного бизнесмена эпохи «позолоченного века» – нефтяного магната Джона Рокфеллера.
В 1865 г., когда Рокфеллеру было всего 25 лет, и он еще не построил ни империи, ни репутации, он попал в деликатную ситуацию. Он был, по словам биографа Рона Черноу, «тихим и внимательным » молодым человеком, который, будучи подростком, входил в число попечителей своей церкви. Уже тогда высоко ценилось его умение разбираться в людях. Кроме того, он всегда чувствовал «кто поможет или помешает его карьере, – этот инстинкт со временем только развился».
В тот поворотный период жизни Рокфеллеру приходилось поддерживать неблагоприятные партнерские отношения с четырьмя предпринимателями, каждый из которых превосходил его и возрастом, и состоянием. Это были Морис Кларк и два его брата (Джеймс и Ричард), а также химик Сэмьюэль Эндрюс. Эндрюс был единственным союзником Рокфеллера в этой группе, вдвоем они предлагали вложить активы партнерства в нефтяной бизнес. Но семейство Кларков постоянно накладывало вето на предложения Рокфеллера и запугивало его, считая молодого бизнесмена мальчиком на побегушках, а не партнером.
Очередной спор возник из-за $100 000, которые Рокфеллер заимствовал, дабы инвестировать в новые нефтеперерабатывающие предприятия. Это стало последней каплей – Рокфеллер решил отказаться от партнерства.
Существовала юридическая проблема: по условиям партнерского соглашения компания могла быть распущена только в случае, если все партнеры согласятся на это. Семейство Кларк периодически угрожало распустить фирму, давя на более молодых и уязвимых партнеров, но они блефовали. Их полностью устраивала работа Рокфеллера.
Если бы в Рокфеллере было больше качеств Водителя, он наверняка устроил бы партнерам громкую разборку, угрожая судебным процессом и требуя освободить его из мучительного плена, чтобы он наконец-то смог следовать за своей мечтой. Если бы он был менее амбициозным, то смог бы найти общий язык с партнерами и продолжить совместную работу. Но он проявил себя Шахматистом и тщательно выстроил стратегию, учитывая характер и особенности своих партнеров. Продуманный ход был сделан в основном через канал политики.
Рокфеллер начал закулисную деятельность: заручился поддержкой нескольких банков и своего союзника Самьюэля Эндрюса. Так появилась альтернативная платформа для создания бизнеса его мечты. Затем он спровоцировал ссору с партнерами, причем поводом снова стал вопрос об инвестициях в нефтяную промышленность.
Все шло как по маслу, так как Кларки возражали против любого предложения со стороны Рокфеллера. В разгаре спора Морис Кларк рявкнул именно то, что мечтал услышать Рокфеллер: «Если вы хотите вести бизнес таким образом, предлагаю распустить компанию – и дальше делайте что хотите!»
Рокфеллер предложил встретиться для обсуждения этого вопроса у него дома в тот же день. Партнеры собрались в назначенное время. Рокфеллер попросил каждого высказать свою позицию по поводу роспуска. Не подозревая о ловушке, Джеймс Кларк заявил: «Мы голосуем за роспуск». Морис, Ричард, Рокфеллер и Сэм Эндрюс согласились с его словами.
Братья Кларк покинули заседание, будучи уверены, что, как обычно, поставили Рокфеллера на место. Рокфеллер же поспешил в редакцию газеты Cleveland Leader и оплатил публикацию официального уведомления о том, что партнеры единодушно согласились расстаться. Блефующие Кларки с изумлением узнали из утренней газеты: их компании больше не существует.
«Ты действительно хотел распустить партнерство?» – спросил Рокфеллера пораженный Морис Кларк на следующий день. «Да, хотел!», – ответил довольный Рокфеллер, которому уже ничего не мешало начать свой бизнес и строить одно из крупнейших состояний в американской истории.
Кому-то шахматная стратегия Рокфеллера наверняка покажется нечестной. Но он был проницательным знатоком человеческих характеров и мотивов. И имел дело с людьми, которые были намного старше и опытнее, чем он, людьми, которые за его качественную работу управленца платили высокомерием и презрением. Общаясь без надрыва и, казалось, работая в интересах своих партнеров, молодой Рокфеллер смог выстроить ситуацию так, что партнеры дали ему именно то, что он хотел.
Когда активы партнерства были выставлены на продажу, Рокфеллер смело выкупил их у Кларков с целью основать свою нефтяную империю.
Более того, когда активы партнерства были выставлены на продажу, Рокфеллер смело выкупил их у Кларков с целью основать свою нефтяную империю. Когда Рокфеллер предложил выписать чек на месте, Морис Кларк, возможно, впервые понимая масштаб амбиций молодого человека, которого он так долго гнобил, ответил: «Я рад, что все досталось именно вам, пусть все сложится хорошо!»
Через три года, в возрасте 28 лет, Рокфеллер возглавил крупнейшую в мире компанию по переработке нефти, которую позже назовут Standard Oil.
Адвокат: Сэм Уолтон
Убеждает тихо и балансируя между учетом своих интересов и интересов окружающих.
Наш последний пример объединяет ряд признаков: этот персонаж говорит спокойно, но с энтузиазмом, учитывает интересы аудитории, но и свои не забывает. Мы назвали такого персонажа Адвокатом, потому что для убеждения он, как адвокат в суде, использует полный набор инструментов, чтобы получить желаемый результат. Эффективность Адвоката – результат его опыта и обоснованной точки зрения. Он борется без крика, учитывая аудиторию и помня о собственных планах.
Наш пример Адвоката – Сэм Уолтон, с которым мы познакомили вас в предыдущей главе. Будучи основателем Wal-Mart, Сэм мог бы просто отдавать приказания подчиненным. Но он не был похож на Энди Гроува. Уолтон понимал важность идейности, настойчивости, хороших отношений и интересов, используя все это для приобретения сторонников своих идей. Все его предложения были весомыми для окружающих, так как Уолтон являлся основателем и руководителем компании. Но его гений выражался еще и в том, что Уолтон не позволял себе насаждать свое видение даже в рамках Wal-Mart, если в необходимости того или иного действия он не мог убедить свою команду.
Оберегая чувство собственного достоинства и независимость мышления топ-менеджеров, Уолтон легко уговаривал их использовать свои идеи для улучшения компании.
Один из «фирменных знаков» торговой марки Wal-Mart – «приветствующие» сотрудники (greeters), которые встречают клиентов на входе в магазин. Уолтон оценил эту идею в 1980 году при посещении магазина Wal-Mart в городе Кроули, штат Луизиана.
Когда он вошел в очередной магазин Wal-Mart, его встретил пожилой мужчина со словами: «Привет! Как дела? Рад, что вы зашли. Если вам нужна какая-либо помощь в нашем магазине, дайте мне знать». Сэм расспросил директора магазина Дэна Макаллистера и выяснил, что из магазина часто воровали вещи.
Вместо того чтобы обидеть 99 процентов честных клиентов и поставить на выходе охранника, обыскивающего сумки, Макаллистер решил нанять дружелюбного пожилого человека, вид которого дал бы ворам понять, что за их выходом из магазина будут следить.
Вместо того чтобы обидеть 99 процентов честных клиентов и поставить на выходе охранника, обыскивающего сумки, Макаллистер решил нанять дружелюбного пожилого человека, вид которого дал бы ворам понять, что за их выходом из магазина будут следить. Так как новому сотруднику надо было что-то делать, его попросили вежливо встречать прибывающих в магазин покупателей. Клиентам нововведение пришлось по душе, а количество краж уменьшилось.
Том Колин, сотрудник Уолтона и свидетель той встречи, рассказывал эту историю так: «Сэм был уверен, что это – грандиозное нововведение, лучшее из всех. Он поторопился вернуться в Бентонвиль и заявил, что при входе в каждый магазин сети должны стоять «приветствующие». Многие решили, что он сошел с ума, а должность «человека в дверях» – пустая трата денег. Они не понимали того, что сразу поняли Сэм Уолтон и Дэн Макаллистер – «приветствующий» привлекал добропорядочных клиентов, говоря им теплые, дружеские слова, и отпугивал воров. В компании пытались переубедить Уолтона всеми возможными способами. Одни отговаривали от этой идеи, другие ее просто игнорировали. Но Сэм продавливал, продавливал и продавливал свою точку зрения.
Каждую неделю, на каждом совещании он говорил о «приветствующих». Сэм был непреклонен».
Обратите внимание, как Уолтон добивался доверия к этой идее. Во-первых, не так часто сам Уолтон был в восторге от идеи, которая увеличивает, а не уменьшает расходы компании, а уж тем более, был одержим ею. Это сразу привлекло внимание людей, давая им понять, что Уолтон понимал достоинства этой идеи. Во-вторых, Уолтон сразу же позволил решать судьбу программы «приветствующих» на местах, то есть пошел «снизу вверх». В-третьих, Уолтон не переходил на личности, даже когда его сотрудники открыто отвергали полюбившуюся ему идею. Он ни разу не сказал: «Вы что, не доверяете моему мнению?» Или «Уж кто-кто, а я точно знаю все о том, что хорошо для Wal-Mart!» Нет, он просто дал всем понять, что, по его мнению, «приветствующие» будут крайне полезны компании, но при этом он готов к дебатам любой продолжительности – только бы все аспекты его инициативы были изучены. Да, он был «непреклонен», но при этом не заставлял никого принять свой план.
Наконец, через 18 месяцев дискуссий и экспериментов, «приветствующие» появились в каждом магазине сети Wal-Mart. Адвокат Уолтон смог провести идею, используя рациональность («Эта идея окупит себя»), интересы («Она решит проблему воровства в магазинах»), и Визуализацию («Она улучшит имидж нашей компании»), и «приветствующие» стали привычной практикой в Wal-Mart.
