Двое из яйца: как конкуренты превращаются в партнеров
Компания «Овостар Юнион» – результат единственного успешного слияния в украинском агросекторе.
В августовском номере Forbes рассказал об единственном успешном слиянии в украинском агросекторе. Его результатом стало появление компании «Овостар Юнион», одного из крупнейших производителей яиц и яичных продуктов. Ее владельцы, Виталий Вересенко и Борис Беликов – люди непубличные, с прессой общаются неохотно. Мы публикуем их первое интервью.
Просторный холл, белые овальные кресла в виде яиц, на стенах – фото несушек и конвейеров, огромное разноцветное яйцо, собранное из сотен расписных яиц поменьше. Так выглядит офис «Овостара».
Общий язык будущие его владельцы Виталий Вересенко и Борис Беликов нашли с первых минут после знакомства. Правда, тогда глава компании «Малиновое» Вересенко и основатель «Борисполь Агро Трейд» Беликов были прямыми конкурентами, каждый в будущем видел себя не просто самостоятельным игроком, но и лидером яичного рынка. Планы спутал владелец компании «Авангард» Олег Бахматюк. Политика, которую он начал в 2005-м, за несколько лет подкосила больше половины украинских птицефабрик.
Вдвоем бороться за место под солнцем легче, подумали Вересенко и Беликов. В 2008-м они объединили компании.
– Почему вы решили заняться бизнесом?
Виталий Вересенко: В 1991-м, когда развалился Советский Союз, я понял, что из армии нужно уходить. Я окончил Киевское высшее инженерное радиотехническое училище ПВО. Высшая армейская школа учит менеджменту, поэтому среди выпускников военных вузов так много бизнесменов.
Борис Беликов: Начался развал СССР. Другого выхода не было. Работать начал, еще когда учился на третьем курсе Киевского института инженеров гражданской авиации.
– Как сколотили первый капитал?
ВВ: Свою первую компанию я зарегистрировал в 1991 году. Вначале мы делали АОНы: покупали в Китае цветные кнопочные телефоны и вставляли в них определитель номера. Занимались торговлей – завозили вещи из Москвы, Италии. Потом переключились на турецкую кондитерку – жевательную резинку, карамель, шоколадные батончики Ülker. К 1997 году у нас уже была сеть дистрибьюторов по всей стране. После кризиса 1998 года от торговли в Украине не осталось камня на камне. Я понял, что это направление бесперспективно.
ББ: Вначале, как все, торговал. Продавал запчасти к птицеводческому оборудованию, комбикорма, позже – еще и крупы. Каждый месяц я наматывал по Украине 10-15 тыс. км. Много работал с российскими птицефабриками.
– Что заставило вас задуматься об агробизнесе?
ВВ: Тогда было модно инвестировать в него. Начали формироваться агрохолдинги. Многие вкладывали в растениеводство. Но его я исключил сразу. Я не понимал, как можно вкладывать в то, что мне не принадлежит. Надо было уговорить кучу колхозников, взять на себя социальную ответственность. Я решил построить что-то свое.
– Какие направления рассматривали?
ВВ: Я подумывал о крупном рогатом скоте, но там нужны были длинные инвестиции. Например, одна курица в год дает 250 инкубационных яиц, свиноматка – 20-25 поросят, а корова – лишь одного теленка. С точки зрения воспроизводства и оборачиваемости денег самым выгодным было производство бройлеров, инвестиционный цикл которых составляет всего 40-45 дней. Но в этом сегменте уже были сильные игроки – Юрий Косюк строил «Мироновский хлебопродукт», динамично развивался «Агромарс» Евгения Сигала.
– А как вы начали заниматься производством яиц?
ВВ: В 1998 году на этом рынке было около 300 мелких игроков. Приватизированные трудовыми коллективами фабрики работали на советских активах. Управляли ими «красные директора». Тогда производители яиц жили при коммунизме – импорта нет, на рынке дефицит. Клиенты приходили с чемоданом денег и просили дать им продукцию.
ББ: К птицеводству пришел просто – владельцы птицефабрики «Украина» в Василькове задолжали мне около 1 млн гривен за поставленные комбикорма. У меня было два варианта – либо потерять деньги, либо забрать предприятие. (Кстати, ранее часть его акций принадлежала Юрию Косюку. Когда он заходил в Мироновскую птицефабрику, то продал свои акции другой компании.) Пришлось поменять устаревшее оборудование. Мы все автоматизировали, отказались от ручного сбора яиц, установили специальную сортировочную линию. Если раньше в птичнике было 30-35 тыс. голов, то после смены оборудования мы стали садить по 100 000.
– Чей опыт стал для вас примером для подражания?
ББ: Я изменил свой подход к птицеводству после поездки в США. Там меня поразил масштаб предприятий, их географическая концентрация. Компания «Борисполь Агро Трейд» первой в Украине стала перерабатывать яйца в высокотехнологичные яичные продукты (сухие и жидкие). Для этого в Василькове мы построили перерабатывающий завод «Овостар».
ВВ: На меня произвело впечатление турецкое производство. Его я и взял за модель. На турецких фабриках стояло оборудование, которое позволяло садить в одно помещение большое количество птицы, при этом она сама себя обогревала. В результате затраты на энергоресурсы снижались. Кроме того, на турецких фабриках не было запаха.
Я приобрел советскую площадку в селе Телешивка. До этого она не работала пять лет. Местные жители ходили на фабрику охотиться на зайцев. Там все заросло бурьяном, видны были только крыши. Оборудования не было, зато здание было построено на совесть, в несколько кирпичей. Это позволило сэкономить на строительстве.
Перед покупкой я осмотрел десяток объектов. Мне понравилось расположение – всего в 100 км от Киева. За контрольный пакет я заплатил $60-70 тыс. Потом докупил акции у трудового коллектива. В итоге вся покупка обошлась до $100 000.
– Почему вы купили старое предприятие, а не построили с нуля?
ВВ: Готовый объект купить было проще, не надо было получать всевозможные разрешения на строительство, на землю. Фабрика подходила под установку клеток, была хорошая инфраструктура и инженерные коммуникации. Инвестиции в оборудование и вертикальную интеграцию составили около $3 млн. Это были собственные и заемные средства. Кредитором стал Брокбизнесбанк братьев Буряков. Я также договорился с турецким производителем оборудования об отсрочке платежа. В итоге треть были мои собственные средства, треть – заемные, остальное – за счет поставщика оборудования.
– Вы сразу поняли, что надо строить вертикально интегрированную компанию?
ВВ: Чтобы сделать качественный продукт, нужно иметь всю цепочку контроля качества: здоровую птицу, корм. Получить качественный корм было невозможно, к тому же его себестоимость была высокой. Иметь собственное предприятие было дешевле и надежнее. Поэтому мы построили на территории птицефабрики комбикормовый завод. В 1999-2003 годах у нас был органический рост, наращивание объемов производства, почти всю прибыль мы реинвестировали. С 2003-го началась волна приватизации, концентрации фабрик. Многие «красные директора» ушли, конкурентная среда стала более агрессивной.
ББ: Понял сразу. Поэтому я сразу купил комбикормовый завод. На аукцион были выставлены предприятия в Переяславе и Борисполе. Я выбрал Бориспольский экспериментальный комбикормовый завод – он был ближе и у меня были лучше отношения с директором. Эта покупка обошлась мне почти в $1 млн. После знакомства с американской системой продал комбикормовый завод в Борисполе (в 2007-м его владельцем стал Евгений Сигал) и построил предприятие на своей площадке в Василькове, тем самым оптимизировав логистику и снизив себестоимость яйца.
– Как вам удалось получить Ставищанскую птицефабрику?
ВВ: Ее в 2001 году продавал банк «Украина» на аукционе за долги. Конкурентов не было, потому что фабрика оказалась никому не нужна. Покупка обошлась в $400-500 тыс.
– Вы рассматривали возможность создания собственного земельного банка?
ВВ: Нет. Растениеводство и птицеводство – два разных бизнеса, нужны два разных менеджмента. Их можно объединить в составе одной структуры, но это перегружает бизнес.
– Вы одними из первых стали брендировать свою продукцию. Как появилась эта идея?
ББ: Мы создали первый в Украине яичный бренд «Ясенсвит» для торговых сетей и начали продавать яйца в картонной упаковке по 10, 15 и 18 штук. Эта упаковка стала актуальной в начале 2000-х, когда стали динамично развиваться торговые сети.
ВВ: Название бренда «Телешивские яйца» произошло от названия села. Наша продукция тогда продавалась в основном на рынках. У меня было около 50 брендированных торговых точек.
– Когда вы почувствовали присутствие на рынке нового сильного игрока – компании «Авангард» Олега Бахматюка?
ББ: Появление Бахматюка почувствовали сразу. Многие тогда не думали, что он долго продержится на рынке. Его влияние на рынок было эффективным – он консолидировал отрасль.
ВВ: Когда «Авангард» вышел на рынок, началась вторая волна концентрации и новая эпоха рынка. Бахматюк увидел разнородность активов и акционеров, отсутствие на этом рынке сильного игрока, оценил перспективы. Он начал структурировать рынок яйца. До 2005 года он пробовал технологии, обкатывал бизнес-модель. Потом начал поглощение неэффективных предприятий, вел агрессивную политику, которая работала на удешевление активов. Съедать неэффективных – это нормальная практика, игроков стало раз в 10 меньше.
– Бахматюк предлагал вам продать ему активы?
ВВ: Никогда. Он эффективен, поэтому вряд ли бы покупал дорого.
– Когда вы решили объединиться?
ВВ: Наши компании «поженил» Бахматюк. Если бы не он, это были бы два отдельных амбициозных игрока, схожие по модели ведения бизнеса. Решение по объединению было принято в 2008 году. Одному жить намного проще. Но бизнес – это ребенок. Ради его будущего надо быть готовым чем-то жертвовать. Мы поняли, что при укрупнении аграрных холдингов поодиночке не выжить, нужно было дать бизнесу конкурентные преимущества. Этот синергетический эффект помог нам без потерь пережить кризис.
ББ: Согласен, к объединению нас подтолкнуло появление на рынке Бахматюка. Он агрессивно скупал производства. В 2007-м на рынке было около 150 предприятий, из них пять-шесть крупных.
Нам стало ясно, что по отдельности наши предприятия можно было бы продать за $10-15 млн, а объединенная компания будет стоить гораздо дороже. У нас был вариант объединиться или продаться Бахматюку. Объединение усилило вертикальную интеграцию. У меня было производство комбикормов, подращивание молодняка, производство и переработка яйца. У Виталия было родительское поголовье, инкубатор, производство яйца и комбикормовый завод. До объединения «Малиновое» и «Борисполь Агро Трейд» занимали до 2% рынка яйца каждая. Сейчас «Овостар Юнион» входит в двадцатку мировых лидеров по объемам производства и качеству производимой продукции.
– Вы рассматривали возможность объединения с кем-либо еще?
ВВ: Нет. К моменту объединения общее поголовье у нас было примерно одинаковое – более 1 млн несушек у каждого. У меня было две производственных площадки, у Беликова – одна. У Бориса не было родительского поголовья, зато был первый в Украине завод по переработке яиц. Во время поездок в США и ЕС он увидел, что в мире очень востребованы пастеризованные жидкие яичные продукты. Сейчас доля «Овостар Юнион» на этом рынке в Украине более 90%.
ББ: На тот момент не было никаких других претендентов на объединение, их нет и сейчас. Объединяться попросту некому, на рынке всего три крупных игрока: «Авангард», «Интер-Запорожье» и «Овостар Юнион».
– Как вы познакомились?
ББ: Это было в компании «Славяне», которая специализировалась на производстве цыплят. Ее директор представил мне Виталия как основного конкурента. Потом плотно общались в Союзе птицеводов. Через год после знакомства решили объединиться. У нас было одно видение развития бизнеса, одна цель. Еще на этапе объединения договорились, что если не будет получаться работать вместе, мы продаем компанию и полученную сумму делим пополам. Разделить бизнес невозможно.
– Как вы разделили управленческие функции в объединенной компании?
ББ: Объединение – сложный процесс. Где два украинца – там три гетмана. Возможно, нам удалось договориться потому, что Вересенко – украинец, а я – русский. Вначале мы решили доверить руководство наемному топ-менеджменту, создали управляющую компанию. Но эта модель просуществовала всего полгода. «Овостар Юнион» перестала развиваться. Поэтому мы решили разделить управление между собой. Всей операционной деятельностью руковожу я, Виталий занимается связями с инвесторами, проектами в стадии разработки. На объединение ушло около двух лет.
ВВ: Изначально мы договорились, что Беликов будет отвечать за все, что происходит в компании. Я занимаюсь внешними проектами – поиском новых рынков, исследованием новых возможностей. Первые два года у нас были два бренда и два портфеля продуктов. Потом мы провели оптимизацию. Исследовали лояльность к брендам и поняли, что у «Ясенсвита» она выше.
– Ваши личные амбиции от этого не пострадали?
ВВ: Я не ставлю во главу угла личные амбиции, поэтому легко отказался от управленческих функций. У компании должен быть вождь. Это Борис. С момента объединения у нас не было ни одного конфликта.
– В чем была основная сложность?
ББ: Самым сложным было перестроить людей. У каждой компании есть своя история. Люди привыкли делать одни и те же вещи по-разному. Мы поняли, что часть топ-менеджеров при объединении лучше поменять – зачастую новых людей легче заточить под новые реалии. Мы укрупнились, реструктуризировали кредитный портфель в иностранных банках, стали интереснее для инвесторов. После объединения продали Телешивскую птицефабрику, потому что она находилась немного в стороне и не вписывалась в логистику (сейчас она принадлежит Бахматюку).
– Как сейчас распределяются доли акционеров?
ВВ: Акциями мы владеем 50 на 50. Перед объединением мы посмотрели активы друг друга, выпили по чашке кофе и ударили по рукам. До последнего гвоздя никто ничего не считал. Объединенная компания заняла около 8% украинского рынка.
– Целью объединения был выход на IPO?
ВВ: Это элемент стратегии, который был принят еще до объединения. Мы объединились не ради IPO, это лишь инструмент дальнейшего развития.
После 2004 года многие компании рассматривали возможность выхода на международные биржи, чтобы привлечь капитал. После успешного выхода наших аграриев в Лондоне и Варшаве мы поняли, что «Авангард» тоже там будет. Каждому из нас по отдельности собственных объемов бизнеса для выхода на международную биржу было недостаточно. Многим фининститутам мы были неинтересны.
«Авангард» разместился в Лондоне в мае 2010-го, «Овостар Юнион» – в июне 2011-го в Варшаве.
ББ: Стратегической целью был выход на внешние рынки, построение прозрачной структуры компании. К 2008-му мы сделали основную часть работы, но из-за кризиса наши планы по выходу на IPO пришлось отложить. Зато когда в 2011-м мы решили вернуться к этому вопросу, то всего за четыре месяца подготовили и провели сделку. У нас была правильная структура, мы прошли международный аудит.
– Вы разместили 25% акций с одним из самых высоких мультипликаторов для украинских компаний 12 EBITDA. Как вам это удалось?
ВВ: Мы привлекли институциональных инвесторов и пенсионные фонды. Желающих было в пять раз больше, чем акций. Наши акции купили около 30 институциональных инвесторов (в основном пенсионные фонды) и более 2 тыс. физлиц. Продали акции по максимально возможной цене – 62 злотых за акцию.
– Что дал «Овостару» выход на биржу?
ББ: Мы привлекли партнеров в акционерный капитал, при этом не надо платить проценты банку, как в случае с кредитами. Это удобный инструмент финансирования.
ВВ: Мы – единственная компания второй волны выхода на IPO после «Кернела» и МХП, чьи акции сейчас стоят дороже, чем после первичного размещения. С того момента, как «Овостар Юнион» стала публичной, мы увеличили производство яиц в 2-2,5 раза. На экспортные рынки у нас приходится 10-15% от производства. В основном экспортируем свежие яйца в Азию и Африку. У нас в портфеле нет ни одного клиента, доля которого превышает 5%. Так мы диверсифицируем риски.
– Почему вы отказались от вторичного размещения в 2012 году?
ВВ: Вторая оценка на бирже показалась нам заниженной. Через год после первичного размещения наши бумаги торговались по 95 злотых/акция. После заявления о допэмисси цена снизилась до 90 злотых. Когда начался процесс размещения, цена упала до 80 злотых. Через неделю после отказа стоимость наших бумаг опять вернулась к отметке 95 злотых/акция. Через два месяца мы взяли кредит в немецком Landesbank Berlin на семь лет под эффективную ставку 5,5% годовых.
ББ: Мы все взвесили, нас не устроила стоимость акций на тот момент – брокер начал работать на понижение цены. Дополнительного размещения пока не планируем. Сейчас не лучшая конъюнктура рынка. Пока нам хватает собственных средств.
– За счет чего вам сейчас удается конкурировать с «Авангардом»?
ВВ: Мы занимаем разные ниши. Такие конкуренты заставляют бежать быстрее. «Овостар Юнион» – компания с ярко выраженной нишевой стратегией с фокусом на потребителя. «Ясенсвит» – продукция для людей с уровнем дохода средний и выше. Мы не глобалисты. По яичным продуктам для нас целевым рынком является Украина. Нам стратегию развития диктуют потребители. Например, если кто-то из крупных производителей продуктов питания собирается вдвое увеличить производство в Украине, мы понимаем, что и нам надо наращивать мощности.
– Вы всегда осторожно относились к заемным средствам. Какова кредитная нагрузка компании?
ББ: У нас нет цели развиваться любой ценой, лишних кредитов мы не берем. Реинвестируем чистую прибыль. Кредиты предпочитаем брать в иностранных банках.
ВВ: Наш общий долг около $14 млн.
– Какие новые направления деятельности вы рассматриваете?
ВВ: В ближайшие два года у нас появится завод по глубокой переработке птицы. Через пять лет я вижу «Овостар Юнион» эффективной компанией с фокусом на яичном направлении, но внешняя среда развивается динамично, поэтому эффективные сценарии планирования и исследования сегодняшних возможностей строить трудно.
ББ: В Украине у нас активов достаточно, поэтому новых приобретать не планируем. Будем развивать имеющиеся мощности. Собираемся в течение ближайших двух-трех лет удвоить объемы производства. Изучаем возможность покупки активов за рубежом. Раньше подумывали о предприятии в России, но сейчас рассматриваем ЕС. Мы собираемся поставлять продукцию в США, еще пять лет назад это трудно было себе даже представить. Мы хотим увеличить капитализацию нашего бизнеса с нынешних $150 млн до $500 млн.
