Четыре правила принятия сложных решений от Ричарда Брэнсона
Летом 2012 года у компании Virgin Trains возникли проблемы с правительством по поводу ее работы на западном побережье Великобритании. В это направление Virgin Group вложила очень внушительную сумму и планировала там долго работать, однако правительство сделало выбор в пользу ее конкурента. Ричард Брэнсон был "ошеломлен и сбит с толку", как он сам описал эту ситуацию в своей книге "Путь Virgin: Все, что я знаю о лидерстве" (The Virgin Way: Everything I Know About Leadership).
Он решил на некоторое время взять паузу и встретиться с юристами и консультантами, чтобы удостовериться, что Virgin потеряла право на этот участок обоснованно и правомерно. Все, с кем он общался, отмечали, что правительство, вероятно, ошиблось в расчетах — предложение Virgin было более выгодным. Тем временем многие из команды Брэнсона говорили ему, что он только зря потратит время с иском, а еще и испортит имидж. Однако Брэнсон в итоге решился идти в суд. За неделю до встречи с транспортным департаментом правительства в суде Брэнсону позвонил секретарь ведомства. Секретарь сказал, что правительство действительно совершило большой просчет и что предложение Virgin Group действительно было лучшим. Брэнсон уверен, что его решение судиться с правительством (решение, которое, в сущности, спасло ему его железнодорожный бизнес) было одним из самых сложных за всю его карьеру — очень многое было поставлено на карту. И в своей книге он описал четыре правила, которыми он руководствуется, принимая трудные решения, пишет Business Insider.
1. Не реагировать эмоционально
Услышав о проблемах с Virgin Trains, Брэнсон, разумеется, был поражен. Но он был достаточно опытным человеком, чтобы понимать, что ему необходимо время успокоиться и собрать необходимую информацию (а также не дать эмоциям взять контроль над рассудком). Если бы он выступил перед прессой и заявил, что подаст в суд, руководствуясь исключительно эмоциями, а не рациональными аргументами, он действительно рисковал бы проиграть дело и испортить имидж. Принимать решения под влиянием положительных эмоций — тоже неправильно. В любом случае, нужно дать себе время и обдумать ситуацию.
2. Найти в идее все возможные изъяны
Прежде чем принять окончательное решение, Брэнсон рассмотрел все варианты, какие могут быть, если что-то пойдет не так. В конкретном случае с железнодорожным бизнесом юристы сначала сказали ему, что у него есть примерно 10% шансов выиграть дело. Но после сбора доказательной базы и ряда цифр в сделках конкурента Брэнсон убедился, что он прав и что он может рассчитывать на поддержку клиентов. "Ничто не совершенно, но работая над выявлением скрытых недостатков идеи и их устранением, вы сможете сделать все максимально хорошо", — сказал Брэнсон.
3. Посмотреть на картину в целом
Прежде чем принять окончательное решение, Брэнсон оценивает, как оно повлияет на остальные его проекты как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. По словам Брэнсона, отличной иллюстрацией игнорирования "общей картины" является ситуация, когда в 2012 году председатель совета директоров и генеральный директор Carnival Corporation Мики Арисон (Mickey Arison) пошел на баскетбольный матч в тот же день, когда одно из круизных судов компании затонуло у берегов Италии (в результате аварии погибли 32 человека). Как сказал Ричард Брэсон, Арисон окончательно погубил и собственную репутацию, и репутацию компании, когда менее чем через год поступил похожим образом. У одного из судов закончилось топливо, а компания оставила пассажиров на пять дней в море.
4. Продумать возможные последствия проблем и защититься от них
Как говорил Ричард Брэнсон ранее в этом году, лучший урок, который преподал ему его отец, заключался в том, что необходимо защищать слабые места. В бизнесе это означает, что необходимо ограничить возможные убытки, прежде чем делать вложения в новые бизнесы. Отец сказал Брэнсону, что позволит ему бросить школу в возрасте 15 лет и основать журнал Student только в том случае, если он сможет продать рекламы минимум на четыре тысячи фунтов, чтобы покрыть расходы. Этой же стратегией Брэнсон воспользовался в 1984 году, когда от музыкального бизнеса перешел к авиакомпании Virgin Atlantic. Он убедил своих партнеров по Virgin Records согласиться на сделку, только после того как договорился с компанией Boeing, что та через год согласится принять обратно один самолет, если авиационный бизнес не будет работать так хорошо, как ожидалось.
